Quand le coaching est une mauvaise idée
Auteure : Shana Montesol Johnson
Source : When Coaching Is a Bad Idea
Date : 01/05/2011
Traducteur : Fabrice Aimetti
Date : 13/09/2020
Traduction :
Lorsque des managers me disent qu'ils veulent en savoir plus sur la façon de coacher leur personnel, le livre que je leur conseille le plus souvent est "A Manager's Guide to Coaching", écrit par mon ami Brian Emerson et Anne Loehr. Tout d'abord, leur définition du coaching - qui peut sembler un terme vague - est très claire :
"Un coach est quelqu'un qui aide une autre personne à atteindre une plus grande efficacité en créant un dialogue qui mène à la prise de conscience et à l'action".
Le coaching consiste à poser des questions, à écouter, à réfléchir - plutôt qu'à diriger, montrer, raconter ou enseigner. Les coachs ne résolvent pas les problèmes pour la personne coachée, ils l'aident à résoudre le problème par elle-même. En outre, le coaching ne se limite pas à parler, il mène à l'action et, espérons-le, à une plus grande efficacité.
La définition de Brian et Anne englobe une variété de situations de coaching. Un coach peut être :
- Une personne recrutée à l'extérieur de l'organisation pour travailler avec les managers et le personnel (c'est ce que je fais)
- Un employé de l'organisation qui coache le personnel qu'il ne supervise pas (par exemple, certains membres du personnel RH sont formés en tant que coaches internes)
- Un manager qui adopte une approche de coaching avec son subordonné direct dans certaines situations
- Un pair / confrère / collègue de travail
Quand ne pas coacher
En tant que coach professionnelle, je suis la première à vanter les mérites du coaching. J'ai pu constater l'impact positif du coaching sur mes clients, les personnes qu'ils managent et leurs organisations (oh, et leurs familles !). J'ai aussi personnellement bénéficié du fait d'avoir reçu un coaching. Plusieurs études ont montré que le coaching peut améliorer l'engagement du personnel, réduire le taux de rotation du personnel, augmenter la satisfaction des clients, améliorer les résultats financiers - et la liste est longue.
Mais le coaching n'est pas une solution miracle. Ce n'est pas toujours la bonne réponse à toute question relative au management des personnes.
Sur la base des points soulevés dans les livres de Brian et Anne et de mes propres observations, voici cinq situations dans lesquelles vous devriez ignorer les conseils de management typiques pour "coacher votre personnel" :
- Votre collaborateur ne possède pas de compétences ou de connaissances spécifiques. Si vous pensez qu'une personne qui vous est subordonnée a besoin d'être coachée, demandez-vous si le problème en question est lié à son manque de connaissances, de compétences ou d'aptitudes dans un certain domaine. Si elle ne sait pas comment établir un budget pour un projet, elle a besoin de formation, et non de coaching. Lui poser des questions ouvertes sur les macros Excel ne sera pas très efficace. Tenter de coacher quelqu'un sur une compétence qui lui fait défaut est un exercice frustrant pour toutes les personnes concernées.
- Le problème de votre collaborateur est dû à un manque de ressources disponibles. Des facteurs externes empêchent-ils votre subordonné direct de réussir ? Le problème est peut-être dû à un manque de personnel, à des budgets serrés ou - ahem ! - à un manque d'orientation de votre part. Si c'est le cas, le coacher n'aidera pas.
- Vous n'avez pas l'adhésion de votre collaborateur. Le coaching est basé sur la confiance et l'ouverture de la personne coachée à réfléchir sur ses propres actions et attitudes, ce qui peut entraver sa réussite. Il ne sera pas efficace si vous vous lancez simplement dans une conversation de coaching, vous devez obtenir un accord. Posez-lui la question : "Voulez-vous un coaching sur ce sujet" ou "Voulez-vous passer un peu de temps à discuter de certaines idées" ou "Voulez-vous en parler davantage et trouver une solution ?
- Vous êtes pressé par le temps. Une conversation de coaching prendra plus de temps qu'une discussion à caractère technique ou informatif. Si vous partez en courant ou si votre subordonné direct est en retard à une réunion, ce n'est pas le moment de commencer une session de coaching. De plus, si les résultats que vous attendez de lui sont urgents - par exemple, le rapport doit être remis dans 30 minutes et il est truffé d'erreurs - prenez un chemin différent de celui du coaching. Il y a des moments où les ordres directs sont appropriés. Je ne sais pas pour vous, mais si mon avion est sur le point de s'écraser, je ne veux pas que le pilote commence à coacher le copilote sur ce qu'il doit faire.
- Vous manquez de compétences en matière de coaching. Le coaching n'est pas une science exacte, mais il y a des compétences clés à maîtriser. Si vous démarrez une conversation de coaching avec un subordonné direct, puis que vous vous exaspérez et que vous commencez à lui dire quoi faire, vous aurez fait plus de mal que de bien, notamment en ce qui concerne votre relation avec lui. Si vous souhaitez en savoir plus sur le coaching en tant que manager, je vous recommande vivement de consulter le livre de Brian et Anne.
Bien sûr, le coaching n'est pas toujours une mauvaise idée, il existe de nombreuses situations dans lesquelles le coaching est une excellente approche à adopter et donne des résultats formidables. Restez à l'écoute pour le billet de la semaine prochaine, qui explorera ce sujet plus en profondeur.
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