Qu'est-ce qu'une bonne stratégie produit ?

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Auteure : Melissa Perri
Source : What is Good Product Strategy?
Date : 14/07/2016


Traducteur : Fabrice Aimetti
Date : 23/11/2022


Traduction :

"Quelle est votre stratégie produit ? VOUS AVEZ BESOIN D'UNE STRATÉGIE". Quand je repasse cette scène dans ma tête, je peux encore entendre le directeur technique hurler très fort sur notre équipe produit (et même supplier). Il était sur les nerfs. Cela faisait deux mois que nous faisions des expériences en vue d'atteindre un objectif très concret, et nous avions fait beaucoup de progrès. Nous avions beaucoup appris sur ce qui empêchait les utilisateurs de s'inscrire sur le site, et la direction à prendre était beaucoup plus claire. MAIS nous devions encore tester nos idées.

Cela ne convenait pas au directeur technique, car en réalité, il ne voulait pas d'une stratégie, mais d'un plan. Il voulait une liste de ce que nous allions construire, et quand nous allions le construire. Il voulait être certain de ce que nous faisions lorsque nous arriverions tous demain, afin de pouvoir mesurer nos progrès en fonction de ce que nous construisions. Mais ce n'est pas sa faute. C'est la façon dont on nous a appris à penser à la stratégie de produit.

La plupart des entreprises tombent dans le piège de penser à la stratégie produit comme à une planification de la construction de certaines fonctionnalités et capacités. Nous disons souvent que notre stratégie produit est quelque chose comme :

  • "Créer une plateforme qui permet aux producteurs de musique de télécharger et de partager leur musique."
  • "Créer un système backend qui permettra à l'équipe de vente de gérer ses leads."
  • "Créer un site web en amont de l'entonnoir qui s'adresse à nos utilisateurs cibles et les convertit."

Ce n'est pas une stratégie, c'est un plan. Le problème est que lorsque nous traitons une stratégie produit comme un plan, elle échoue presque toujours. Les plans ne tiennent pas compte de l'incertitude ou du changement. Ils nous donnent un faux sentiment de sécurité. "Si nous suivons simplement le plan, nous réussirons !" Malheureusement, il n'y a aucune garantie de succès. (J'aimerais qu'il y en ait une, notre travail serait tellement plus facile !)

Ces initiatives produit ne sont pas mauvaises, elles sont simplement communiquées au mauvais moment et avec les mauvaises intentions. Lorsque nous nous enfermons dans la planification de la construction d'un ensemble de fonctionnalités (ehem, Roadmaps), nous nous arrêtons rarement pour nous demander si ces fonctionnalités sont les bonnes choses à construire pour atteindre nos objectifs. Nous cessons de nous concentrer sur les résultats (outcomes) et jugeons le succès des équipes en fonction des réalisations (outputs).

Nous devons avoir un plan, mais ce plan ne doit pas être "construire la fonctionnalité x". Notre plan doit être d'atteindre nos objectifs commerciaux. Nous devons cesser de considérer la stratégie produit comme quelque chose qui est dicté du haut vers le bas, mais plutôt comme quelque chose qui est découvert au fur et à mesure que nous apprenons ce qui nous aidera à atteindre nos objectifs.

La stratégie produit est un système d'objectifs et de visions réalistes qui fonctionnent ensemble pour aligner l'équipe sur les résultats souhaitables pour l'entreprise et les clients.

La stratégie produit émerge de l'expérimentation orientée vers un objectif. Les initiatives autour des fonctionnalités, des produits et des plateformes sont validées de cette manière. Les KPI, OKR et autres mesures que vous définissez pour vos équipes font partie de la stratégie produit. Mais ils ne peuvent pas créer une stratégie réussie à eux seuls.

Nous avons besoin de quelques fondamentaux pour que notre stratégie produit soit un succès :

Vision : la vision est à haut niveau, la perspective globale de l'orientation de l'entreprise ou du secteur d'activité. Dans les grandes entreprises, vous souhaitez limiter cette vision au secteur d'activité ou au parcours du client. Dans les petites entreprises, il s'agira de la vision globale de votre entreprise et de votre produit. Pensez à long terme et restez qualitatif. C'est une bonne occasion de parler des concurrents, de la façon dont les clients vous percevront et des ambitions d'expansion.

Défi : le défi est le premier objectif commercial que vous devez atteindre sur le chemin de votre vision à plus long terme. Quelle partie de votre parcours client ou de votre entonnoir doit être optimisée en premier ? Le défi est présenté comme un objectif stratégique qui aide à aligner et à focaliser votre équipe sur un certain aspect du développement du produit. Cet objectif peut être qualitatif ou quantitatif. Essayez de vous en tenir à des termes généraux et de haut niveau. Il s'agit de l'objectif le plus difficile à comprendre pour moi, mais jetez un coup d'œil à l'exemple ci-dessous pour y voir plus clair.

Condition cible : la condition cible permet de déconstruire le défi. Les défis sont constitués de problèmes plus petits que vous devez résoudre en cours de route. Ils sont définis en termes d'indicateurs atteignables et mesurables. Lorsque vous définissez une condition cible, votre équipe ne doit pas savoir exactement comment l'atteindre demain. Elle devrait avoir une bonne idée de l'endroit où commencer à chercher.

État actuel : il s'agit de la situation actuelle par rapport à la condition cible. Elle doit être mesurée et quantifiée avant que le travail ne commence pour atteindre la première condition cible.

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Stratégie Produit


Tous ces éléments contribuent à ce que l'on appelle la "théorie des champs unifiés", très bien expliquée ici par Bill Costantino et Mike Rother de Toyota Kata. Lorsque nous construisons des produits, nous avons un seuil de connaissances. Nous ne pouvons pas commencer le premier jour et planifier exactement la réalisation de notre vision. Il y a trop d'inconnues et de variables. Au lieu de cela, nous fixons des objectifs en cours de route, puis nous éliminons les obstacles par l'expérimentation jusqu'à ce que nous atteignions notre vision.

La meilleure façon de l'expliquer est de prendre un exemple, et nous allons donc utiliser Uber. Imaginons que vous soyez un chef produit travaillant sur la plateforme qui permet aux chauffeurs de s'inscrire.

Remarque : je n'ai aucune relation avec Uber, il s'agit donc d'une supposition sur la façon dont ils pourraient aligner leur stratégie s'ils choisissaient de l'utiliser. La vision est tirée d'une déclaration faite par leur PDG lors d'une interview. Le reste, je l'ai improvisé pour l'exemple.

Vision : le PDG a déclaré que la vision de la société est de faire d'Uber une alternative bon marché et efficace par rapport à la possession d'un véhicule et par rapport aux transports publics. (Il a vraiment dit cela dans une interview, mais tout ce qui suit est hypothétique).

Défi : si nous comprenons bien la Vision, Uber veut que les gens fassent d'eux leur unique source de transport. La société voudra d'abord examiner pourquoi les gens utilisent d'autres moyens de transport au lieu d'Uber. Elle pourra interroger des personnes et constater que dans certaines villes où Uber n'est pas aussi populaire, le temps d'attente pour obtenir une voiture est très long. Ils compareront ce problème à d'autres et détermineront son importance relative. Disons que c'est le plus grand défi du moment. Le premier objectif à atteindre est donc de réduire le temps d'attente dans les villes où il est excessivement long. Disons que tout ce qui dépasse 10 minutes en moyenne est trop long, et nous voulons réduire ce temps à 5 minutes ou moins, car nous avons constaté que dans les villes où ces temps d'attente sont plus longs, les gens sont à 80% plus enclins à utiliser Uber.

C'est maintenant notre défi : réduire le temps d'attente dans les villes où il est supérieur à 10 minutes à moins de 5 minutes d'ici le 30 janvier 2018.

Condition cible : en tant que chef produit, vous voulez maintenant comprendre ce qui cause ce long temps d'attente. Dans ce cas, le problème pourrait être qu'il n'y a pas assez de voitures pour desservir cette zone. L'indicateur qui nous intéresse maintenant est donc l'acquisition de nouveaux conducteurs.

Notre objectif pour notre équipe doit être mesurable et atteignable, quelque chose comme : "Nous voulons recruter au moins un chauffeur pour 50 personnes dans chaque ville d'ici le 30 janvier 2017."

En tant que chef produit responsable du processus de recrutement des nouveaux conducteurs, vous serez chargé de contribuer à cette acquisition. Vous commencerez par mesurer le nombre de conducteurs par personne dans chaque ville que vous avez actuellement (situation actuelle), puis vous trouverez les obstacles qui empêchent les nouveaux conducteurs de s'inscrire aujourd'hui. Ensuite, vous procéderez à des expériences pour éliminer chaque obstacle jusqu'à ce que vous atteigniez votre objectif. Le Product Kata explique comment procéder.

Prenons donc du recul et examinons tout cela :

Product-Strategy-Canvas-1.png
(Vous pouvez télécharger une copie vierge du canevas de stratégie produit ici)


En tant que chef produit, vous n'avez pas le contrôle de tous ces chiffres. La vision est définie par les chefs d'entreprise, les directeurs des produits, les conseils d'administration et les autres cadres supérieurs. Le défi est fixé par le niveau de management suivant ( Responsable produit pour chaque parcours ou secteur d'activité).

Les managers directs aident leurs équipes à définir des conditions cibles efficaces. Au début, il se peut que ces conditions doivent être transmises par le management. Au fur et à mesure que les équipes s'habituent à cette façon de travailler, les managers et l'équipe peuvent travailler ensemble pour les définir.

Une fois que ces quatre éléments sont définis et communiqués, l'équipe peut commencer à appliquer la méthode Product Kata pour déterminer comment atteindre les objectifs. Il incombe au Chef produit et à son équipe de déterminer les problèmes des utilisateurs et les autres obstacles qui empêchent d'atteindre l'état cible. Ensuite, ils procèdent à des expériences pour les résoudre.

Cela permet d'aligner tout le monde autour d'un objectif stratégique et d'une vision. Chaque niveau du portefeuille a ses objectifs. Les équipes sont tenues responsables de leurs progrès vers l'objectif qu'elles sont chargées d'atteindre.

Maintenant, vous avez probablement regardé ceci et dit "eh bien, ce n'est pas une stratégie produit, c'est une stratégie commerciale". Oui, cela ressemble à une série d'objectifs commerciaux, mais n'est-ce pas la raison pour laquelle nous avons construit un produit ? Pour atteindre nos objectifs commerciaux ? La gestion de produit est l'art de résoudre les problèmes de vos clients pour atteindre vos objectifs commerciaux. Si vous ne faites pas ces deux choses, votre produit n'est qu'un bout de code fantaisiste pour le plaisir.

Le prochain article portera sur la façon de formater vos feuilles de route produits en fonction de ces stratégies, et sur la façon de communiquer avec les parties prenantes pour encourager les expérimentations.