Pourquoi le feedforward et plus efficace que le feedback dans la gestion de la performance
Auteur : Sinead Collins (OMT GLOBAL)
Source : WHY FEEDFORWARD WORKS BETTER THAN FEEDBACK IN MANAGING PERFORMANCE
Date : 05/03/2023
Traducteur : Fabrice Aimetti
Date : 04/09/2023
Traduction :
Donner un feedback efficace est une compétence essentielle du leadership, mais souvent redoutée. Les employés ont besoin de savoir si leurs performances correspondent à ce que leurs leaders attendent d'eux et, si ce n'est pas le cas, ils doivent savoir comment s'améliorer. Le problème du feedback est qu'il se concentre uniquement sur les actions passées et non sur l'avenir.
ARRÊTER D'UTILISER LE SANDWICH À LA MERDE
L'approche classique du "sandwich à la m...rde" était au cœur de nombreuses sessions de formation sur le feedback autrefois. Il s'agit d'une approche que les leaders utilisent pour donner un feedback, en prenant la critique en sandwich entre deux tranches de louanges.
Le principal problème de cette approche est qu'elle tend à prendre en compte de manière excessive les sensibilités de chacun. Les leaders admettent qu'ils utilisent cette approche pour adoucir un feedback négatif.
SURMONTER LA PEUR DE DONNER DU FEEDBACK
D'après notre expérience, il s'agit d'un problème qui concerne aussi bien les cadres supérieurs que les nouveaux managers. Si le feedback est mal donné, il peut nuire à l'engagement et à la motivation des employés. Seul un petit pourcentage de personnes est capable d'utiliser un feedback critique pour se développer.
Les employés déclarent régulièrement qu'ils n'entendent pas grand-chose lors d'une séance de feedback une fois que quelque chose de négatif a été dit et qu'ils ne se souviennent pas non plus très précisément de ce qui a été dit. En réalité, lorsqu'ils reçoivent un feedback, les personnes entendent souvent leurs propres jugements négatifs, leurs propres critiques et filtrent ce qui est dit à travers leurs sentiments de fierté blessée.
Une récente enquête Gallup a révélé que 67% des employés dont les managers se concentraient sur leurs points forts étaient pleinement engagés dans leur travail, contre 31 % des employés dont les managers se concentraient sur leurs faiblesses.
Sheila Heen, professeur de droit à la Harvard Law School et fondatrice de Triad Consulting, s'est longuement exprimée sur la nécessité de comprendre l'expérience que représente la réception d'un feedback. Le feedback est difficile parce qu'il se situe au carrefour de deux besoins humains : le besoin d'être aimé et accepté pour ce que l'on est et le besoin de s'améliorer et de devenir meilleur que ce que l'on est.
Lorsque les leaders donnent un feedback, ils doivent penser à leurs expériences en la matière, puis à celles de l'autre personne. Nos croyances, nos valeurs et, en fin de compte, nos compétences en tant que donneurs de feedback sont influencées et façonnées par la manière dont nous avons reçu le feedback.
4 RAISONS D'ESSAYER LE FEEDFORWARD
- Le feedforward consiste à faire des suggestions pour l'avenir plutôt que de se concentrer sur le passé. Il s'agit de développer les personnes et de les aider à travailler sur ce qu'elles peuvent changer dans le futur. Une description objective de ce qui doit être fait dans le futur.
- Le feedforward donne un aperçu constructif des compétences ou des comportements nécessaires pour atteindre un objectif. L'accent est mis sur le changement et l'amélioration. Le feedback décrit généralement ce qu'une personne a fait ou n'a pas fait, mais il manque d'informations concrètes sur ce que la personne pourrait faire pour changer et s'améliorer.
- Le feedforward peut inciter une personne à agir avec confiance, tandis que le feedback peut provoquer un sentiment d'échec et d'inadéquation et empêcher les personnes d'aller de l'avant.
- Le feedforward décrit quelque chose qui ne s'est pas encore produit, ce qui le rend objectif et le dépersonnalise. Le feedback invite à la réaction, car avec la meilleure volonté et la meilleure intention du monde, celui qui donne le feedback a tendance à inclure un jugement, une réaction et des sentiments personnels.
Marcus Goldsmith a beaucoup écrit sur le feedforward et affirme que le feedforward fonctionne parce qu'il s'agit d'une focalisation positive sur l'avenir plutôt que sur le passé. Ainsi, les leaders qui travaillent avec des personnes très performantes peuvent tirer profit de l'utilisation du feedforward, car, selon Marcus Goldsmith, "le feedforward est particulièrement adapté aux personnes qui réussissent".
Les personnes très performantes ont intérêt à comprendre clairement leurs objectifs de manière à les atteindre, et c'est exactement ce que fait le feedforward, car lorsqu'il est bien fait, il sert de description claire de la manière d'exceller.
Il est temps d'arrêter de donner du feed-back et de se concentrer sur le feedforward. De par sa nature même, le feedforward est plus constructif et plus engageant, et il donnera de meilleurs résultats.
