Portfolio Vision (SAFe)

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Auteur : © 2010-2022 Scaled Agile, Inc.
Source : Portfolio Visio - Scaled Agile Framework
Date : 27/09/2021 (dernière mise à jour)


Traducteur : Fabrice Aimetti
Date : 03/10/2022


Traduction :

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Les gens au travail ont soif de contexte, ils aspirent à savoir que ce qu'ils font participe à un ensemble plus grand qu'eux.


- Daniel Pink

Portfolio Vision

La Vision du Portefeuille est une description de l'état futur des Flux de Valeurs (Value Streams) et des Solutions d'un portefeuille et décrit comment ceux-ci vont contribuer à atteindre les objectifs du portefeuille et la finalité plus globale de l'Entreprise.

Description détaillée

La vision du portefeuille pose un contexte à plus long terme pour les décisions à court terme d'une manière qui est à la fois concrète et inspirante, en exprimant clairement la raison pour laquelle l'état futur est quelque chose qui vaut la peine d'être atteint. La compréhension de la vision à long terme aide les équipes agiles, les Agile Release Trains et les Solution Trains à faire des choix plus éclairés sur le développement de la fonctionnalité à la fois à court et à long terme.

Le Lean Portfolio Management (LPM) a la responsabilité première de s'assurer que la direction stratégique du portefeuille correspond aux thèmes stratégiques et à la stratégie d'entreprise. Cela nécessite une compréhension et une communication claires de la vision du portefeuille. Dans le livre Switch [1], les auteurs Dan et Chip Heath comparent cette vision future à une "carte postale de la destination", comme l'illustre la figure 1.

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Figure 1. Une carte postale du futur est une façon de décrire la vision du portefeuille.


La vision du portefeuille doit avoir les caractéristiques suivantes :

  • Aspirationnelle / ambitieuse, mais réaliste et réalisable. Elle doit être convaincante et suffisamment futuriste, mais suffisamment réalisable dans un laps de temps donné.
  • Motivationnelle pour mobiliser les autres dans ce voyage. La vision doit s'aligner sur les thèmes stratégiques, ainsi que sur l'objectif de l'équipe concernée.

Les Business Owners ou les dirigeants présentent généralement cette vision à long terme et le contexte métier lors de l'événement PI (Program Increment) Planning (fr). Ces dirigeants peuvent inspirer et aligner les équipes, en renforçant leur engagement et en encourageant leur créativité pour obtenir les meilleurs résultats.

Présentation du SAFe Portfolio Canvas

Le canevas de portefeuille SAFe (Figure 2) est basé sur le Business Model Canvas (voir ce sujet dans l'article sur l'Entreprise) développé par Alexander Osterwalder [1]. Le canevas de portefeuille définit les flux de valeur de développement (Dvelopment Value Streams) qui font partie d'un portefeuille SAFe, les propositions de valeur et les Solutions qu'ils proposent, les clients qu'ils servent, les budgets alloués à chaque flux de valeur, et d'autres activités et événements clés nécessaires pour concrétiser la vision du portefeuille.

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Figure 2. Le canevas de portefeuille.
Télécharger le modèle de canevas de portefeuille


Chaque portion du canevas de portefeuille et ses blocs sont décrits ci-dessous.

Propositions de valeur

Les propositions de valeur décrivent les clients et la valeur fournie par les solutions de chaque flux de valeur, ainsi que les segments de clientèle et les relations avec les clients, le budget et les indicateurs clés de performance (KPI)/revenus. Utilisez une ligne distincte pour chaque flux de valeur de développement.

  • Flux de valeur : Les flux de valeur de développement qui sont utilisés pour construire les systèmes et les capabilities qui facilitent les processus métiers dans les flux de valeur opérationnels ou fournissent des produits et services aux flux de valeur opérationnels.
  • Solutions : Chaque flux de valeur produit une ou plusieurs solutions, qui sont les produits, les services ou les systèmes fournis au client, qu'il soit interne ou externe à l'entreprise.
  • Clients : Les clients décrivent les clients internes ou externes pour chaque flux de valeur. Ils définissent la manière dont l'entreprise considère et traite différemment les différents types de clients en fonction de leurs points communs.
  • Canaux : Explique comment l'entreprise livre ses produits et services aux intermédiaires, aux clients et aux utilisateurs finaux. Si elle sert des clients externes, cela peut inclure les mécanismes de marketing et de vente utilisés pour atteindre les clients (par exemple, le web, les ventes directes, les magasins physiques, le réseau de distribution). S'il s'agit de clients internes, il s'agit des interfaces avec les parties prenantes internes et les utilisateurs finaux (par exemple, les sites Web internes ou les applications informatiques sur mesure).
  • Relations avec les clients : Les types de relations nécessaires avec les clients pour utiliser et exploiter efficacement les produits et services de l'entreprise. Elle décrit les connexions et les communications avec chaque segment de clientèle. Ces relations influencent la conception des solutions et l'allocation des ressources au sein du portefeuille.
  • Budget : Chaque flux de valeur se voit attribuer un Lean Budget, qui comprend les dépenses d'exploitation (opex), les frais généraux et les dépenses en capital (capex).
  • KPIs / Revenus : Les indicateurs clés de performance (KPI) déterminent les mesures qui seront utilisées pour évaluer les résultats obtenus par l'investissement dans le flux de valeur.

Ressources et activités

Les ressources et les activités décrivent les partenaires clés, les activités et les autres ressources nécessaires pour réaliser les propositions de valeur.

  • Partenaires clés : Les différentes relations acheteur-fournisseur et les alliances commerciales qui facilitent la réalisation de la proposition de valeur.
  • Activités clés : Les actions les plus importantes que l'entreprise entreprend pour fournir ses produits et services.
  • Ressources clés : Les capabilities et actifs (assets) critiques, physiques, intellectuels, financiers, humains et autres, dont dispose l'entreprise pour atteindre ses objectifs.

Structure des coûts et flux de revenus

La structure des coûts et les flux de revenus décrivent la manière dont les coûts du portefeuille sont structurés et définissent comment les revenus ou la valeur sont obtenus.

  • Structure des coûts : Identifie les coûts les plus importants dans le modèle économique du portefeuille, y compris les aspects structurels, tels que les coûts de licence, les laboratoires de développement et les coûts des services externes. La construction de systèmes cyber-physiques entraîne également d'autres coûts (par exemple, le matériel et le firmware) qui doivent être pris en compte ici.
  • Flux de revenus : Si les flux de valeur du développement sont directement monétisables, indiquez les types et les sources de revenus provenant des clients. Notez les principales sources de revenus et la manière dont le client est facturé (prix fixe, basé sur l'utilisation, etc.). Pour les clients internes, les organismes à but non lucratif et les agences gouvernementales, décrivez la valeur des solutions.

Déterminer l'état actuel du portefeuille

Le canevas de l'état actuel représente l'état actuel du portefeuille, permettant l'alignement de l'organisation sur sa structure, son objectif et son statut. Une façon de capturer l'état actuel est de réunir une ou plusieurs équipes pour en avoir une compréhension commune. L'équipe devrait inclure l'Agile Release Train (ART) et les Value Stream Business Owners, le Lean Portfolio Management (LPM), les Epic Owners, les architectes, les RTE, le Product and Solution Management, les Product Owners et les autres parties prenantes du portefeuille.

Une approche simple pour capturer l'état actuel est d'itérer à travers chacun des blocs de construction du canevas, en récapitulant les aspects clés. Les équipes utilisent généralement des post-its avec quelques mots-clés pour remplir chaque bloc de construction (Figure 3). Le véritable pouvoir du canevas est de représenter l'ensemble du portefeuille sur une seule page et d'en tirer des enseignements.

En remplissant le canevas de l'état actuel du portefeuille, il peut être utile de réfléchir davantage à chaque proposition de valeur. Une façon de le faire est de créer des canevas de flux de valeur séparés (voir à ce sujet l'article sur le flux de valeur), qui sont ensuite repris dans le portefeuille (Figure 3). Les parties prenantes appropriées pour chaque flux de valeur doivent élaborer leur Canevas de Flux de Valeur.

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Figure 3. Création du canevas de portefeuille à partir d'un ensemble de canevas de flux de valeur.

Envisager l'état futur

L'étape suivante consiste à envisager l'état futur, ce qui permet de définir la vision du portefeuille. La différence entre l'état actuel et l'état futur représente l'écart, qui est traduit en vision pour atteindre l'état futur.

Comprendre les Opportunités et les Menaces

Il existe de nombreux outils et techniques pour aider à comprendre les opportunités de l'état futur. Certaines de ces techniques comprennent l'analyse FFOM (SWOT) et la matrice d'options stratégiques MOFF (TOWS), qui peuvent contribuer à l'élaboration d'un plan pour l'avenir afin que l'entreprise puisse survivre et prospérer à long terme.

Les analyses FFOM et MOFF sont destinées à être utilisées ensemble. L'analyse MOFF (figure 4) est utilisée pour identifier les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces liées à la situation actuelle de l'entreprise.

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Figure 4. Analyse FFOM/SWOT.

Les informations issues de l'analyse FFOM sont utilisées pour renseigner les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces de la matrice des options stratégiques MOFF (Figure 5) à l'aide des quatre cases extérieures (par exemple, Forces internes, Opportunités externes).

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Figure 5. Matrice des options stratégiques du MOFF/TOWS [3].

Évaluer les alternatives pour déterminer un état futur

Les Thèmes Stratégiques du portefeuille et les analyses FFOM/SWOT et MOFF/TOWS sont des éléments essentiels pour explorer les alternatives pour l'état futur. Le Lean Portfolio Management utilise le canevas de portefeuille de l'état actuel comme point de départ pour explorer les différentes façons dont le portefeuille pourrait évoluer en alignement avec les thèmes stratégiques. Commencez par sélectionner un bloc spécifique dans le canevas du portefeuille, identifiez un changement ou une opportunité potentielle, puis explorez son impact sur les autres parties du canevas (Figure 6).

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Figure 6. Exploration de différents scénarios pour élaborer un portefeuille de solutions.

Prenons par exemple le portefeuille d'une imprimerie qui a beaucoup investi dans l'impression de livres à la demande. Le flux de valeur peut vouloir capturer un segment de clientèle différent comme base de l'état futur (comme les livres sur mesure pour les écoles) ou peut explorer un changement dans les relations avec les clients (comme le passage à un modèle en libre-service). Chacun de ces changements peut avoir un impact sur d'autres blocs du canevas.

Certains des changements pour atteindre l'état futur nécessiteront la mise en œuvre de grandes initiatives, et l'équipe devra créer des Epics métier et Enablers qui alimentent directement le Portfolio Kanban.

Maintenir la vision du portefeuille

La création de la vision n'est pas un exercice à faire une seule fois. Elle est mise à jour en utilisant l'état actuel et futur du canevas du portefeuille. Au fur et à mesure que de nouvelles informations sont apprises sur l'ensemble évolutif des solutions du portefeuille, les parties prenantes du portefeuille examinent et mettent à jour périodiquement le canevas et la vision. D'autres déclencheurs incluent l'introduction de nouvelles solutions, les fusions et acquisitions, les rythmes du marché du portefeuille définis dans la feuille de route du portefeuille, et d'autres changements stratégiques qui peuvent affecter les flux de valeur ou les solutions du portefeuille.

En savoir plus

[1] Osterwalder, Alexander, and Yves Pigneur. Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. Wiley, 2010.
[2] Heath, Chip, and Dan Heath. Switch: How to Change Things When Change Is Hard. Broadway Books, 2010.
[3] https://brungerblog.wordpress.com/2016/03/20/tows-matrix-for-marketing-brainstorming/

Autres ressources

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