Les origines de la mêlée quotidienne
Auteur : Jeff Sutherland
Source : The Origins of the Daily Standup
Date : 26/09/2014
Traducteur : Fabrice Aimetti
Date : 23/11/2016
Relecteur : Christophe Deniaud (@ChrisDENIAUD)
Traduction :
Le nouveau livre de Jeff "Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time" va sortir le 30 septembre 2014. Je me suis dit que j'allais partager avec vous un extrait sur l'origine de la Mêlée quotidienne. Vous pouvez pré-commander le livre sur Amazon, BN, iTunes ou Indiebound.
Lorsque j'étais avec la toute première équipe Scrum chez Easel Corporation en 1993, je leur montrais régulièrement une vidéo de l'équipe de rugby des All Blacks se préparant avant le match. Les All Blacks, une équipe légendaire issue du petit pays de la Nouvelle-Zélande, c'est une équipe extraordinaire. Avant chaque match, elle réalise la cérémonie guerrière Maori du haka. Le haka est une danse guerrière qui galvanise les personnes avant la bataille. En regardant cette vidéo, vous pouvez presque voir l'énergie sortir de chaque joueur et fusionner en un grand tout. En tapant des pieds, en tapant des mains et en chantant de façon synchronisée - c'est le rituel qui reproduit les gestes pour couper la gorge de l'ennemi - vous pouvez voir des personnes ordinaires se transformer en quelque chose de plus gros, quelque chose de plus grand. Elles invoquent un esprit guerrier qui n'accepte ni la défaite, ni la peur.
Nous l'avons regardée plusieurs fois ensemble, et les membres de mon équipe, qui étaient un petit peu en baisse de forme, ont finalement commencé à discuter entre eux pour savoir comment ils pourraient ressembler à ce type d'équipe.
Ils ont donc recherché des documents leur permettant de comprendre et découvrir comment des équipes faisaient pour devenir les meilleures. L'un de points principaux à souligner dans le contexte de l'époque pour le développement logiciel est que la situation était si mauvaise et que l'on perdait tant d'argent - des milliards et des milliards par an - que les gens consacraient énormément de temps à en étudier la raison, et on disposait donc de données sur tout.
Nous avons trouvé un article donnant des détails sur le projet Quattro Pro pour Windows de la société Borland Software Corporation. Ce projet a généré un million de lignes de code. Cela leur a pris trente-et-un mois avec 8 personnes. Cela signifie que chaque membre de l'équipe a produit mille lignes de code chaque semaine. C'est le record de rapidité pour une équipe (cf. l'article de Jim Coplien sur le sujet).
L'un des ingrédients secrets dans la recette de l'équipe Borland était que l'équipe se voyait chaque jour pour discuter de leur progression. Réunir l'équipe dans une salle a été un point essentiel, parce cela donnait à l'équipe l'opportunité de s'auto-organiser autour des défis à relever. Si quelqu'un était coincé sur un problème - si l'accéléromètre ne parlait pas avec l'altimètre - chacun pouvait voir que cet obstacle allait potentiellement bloquer tout le sprint, et ils fourmillaient autour pour s'assurer que cela serait résolu rapidement.
Chez Borland, cette réunion quotidienne durait au minimum une heure. Cela m'a semblé beaucoup trop long, j'ai donc repéré les choses vitales sur lesquelles il fallait communiquer au sein de ce petit groupe resserré et j'en ai sorti les trois questions.
Et c'est ainsi que la mêlée quotidienne est apparue. Nous avions certaines règles de fonctionnement. La mêlée se tenait à la même heure chaque jour, et tout le monde devait être là. Si l'équipe entière n'était pas présente, la communication ne se faisait pas. Et peu importait l'heure de la journée à laquelle la mêlée était menée, tant que cela se passait à la même heure chaque jour. Le point essentiel était de donner à l'équipe un pouls régulier.
La seconde règle était que la mêlée ne pouvait durer plus de quinze minutes. Nous la souhaitions vivante, disciplinée et concentrée sur l'objectif. Si quelqu'un faisait émerger un sujet de discussion, nous le notions et nous allions le voir après la mêlée. L'idée était de récupérer dans un temps minimum des informations de valeur et actionnables.
La troisième règle était que chacun devait activement participer. Pour que cela puisse se passer, j'ai demandé à chacun de se tenir debout. De cette manière, ils pourraient parler et écouter avec énergie. Cela contribuait aussi à maintenir les mêlées courtes.
C'est la raison pour laquelle cette réunion s'appelle le Daily Standup ou la Mêlée Quotidienne. Peu importe comment vous l'appelez. Elle doit se dérouler à la même heure chaque jour, avec les trois mêmes questions, avec tout le monde debout, et en moins de quinze minutes.
Le problème que j'ai souvent vu émerger est que les personnes ont tendance à considérer la mêlée quotidienne comme un reporting individuel. "J'ai fait ceci... Je vais faire cela", puis on passe à la personne suivante. La meilleure métaphore est celle du conciliabule au football américain (NdT : huddle, qui est un rassemblement de joueurs d'une équipe pour mettre en place la stratégie de la prochaine action). Un receveur écarté (wide receiver) va dire "J'ai un problème avec ce défenseur (defensive lineman)", et un attaquant (offensive blocker) lui répondra "Je vais m'en occuper. Je vais t'ouvrir le champ". Ou le quart-arrière (quaterback) va dire "notre jeu au sol se heurte à un mur ; surprenons-les en faisant une passe sur la gauche". L'idée pour l'équipe est qu'elle s'accorde rapidement sur la manière d'aller vers la victoire - autrement dit de finir le Sprint. A ce stade, la passivité n'est pas seulement de la paresse, elle blesse activement la performance du reste de l'équipe. Une fois repérée, elle doit être immédiatement exclue.
Je souhaite avoir des équipes agressives, des membres d'une équipe qui sortent de la mêlée quotidienne en sachant quelle est la chose la plus importante qu'ils doivent accomplir le jour même. Une personne entendra une autre personne dire que telle tâche lui prendra un jour, mais, elle, sait comment la réaliser en une heure si elles travaillent ensemble. Je souhaite que les équipes sortent de cette mêlée en se disant des choses comme "Réglons ceci. Faisons cela." L'équipe a besoin de se sentir comme une super équipe.
Le discours typique que j'adresse aux grandes et petites équipes est le suivant : "Souhaitez-vous réellement être une équipe nulle toute votre vie ? Est-ce que c'est votre motivation dans la vie ? Parce que c'est un choix vous savez, vous n'êtes pas condamnés à être comme ça." Une équipe doit avoir une exigence de grandeur pour elle-même.
Chez Easel, avec la toute première équipe Scrum, nous avons mis en oeuvre la mêlée quotidienne pendant le troisième sprint. Nous avons planifié quatre semaines de travail pour ce sprint, autant que sur le mois précédent. Nous avons tout terminé en une semaine. Une amélioration de 400%. Ce premier vendredi, tous les membres de l'équipe se sont regardés entre eux : "Ouah!". C'est à ce moment-là que j'ai su que je tenais quelque chose.
