Le TPS n'est pas un Système de Production !
Auteur : Dirk Fischer (Global Automotive Operations Experts - www.gaoexperts.com)
Source : THE TPS IS NOT A PRODUCTION SYSTEM!
Date : 01/03/2020
Traducteur : Fabrice Aimetti
Date : 11/05/2020
Traduction :
Pour tous ceux qui croient encore que le TPS est un système de production, un ensemble d'outils similaire à SixSigma, une initiative de réduction des coûts, ou quoi que ce soit...
"Il n'y a pas de méthode magique. Il faut plutôt un système de management total, qui développe au maximum les capacités humaines pour améliorer au mieux la créativité et la productivité, pour bien utiliser les installations et les machines, et pour éliminer tout gaspillage".
Regardez ça s'il vous plaît !
Nampachi Hayashi - Toyota Production System and The Roots of Lean.
Cette vidéo intéressante montrant un discours de M. Nampachi Hayashi vous fera enfin changer d'avis. Il y a tant de sagesse dans cette vidéo et tant de choses à apprendre.
Mes principales leçons à ce sujet :
- Le développement du capital humain est de la plus haute importance.
- Si vous avez un excellent programme de développement du leadership (je n'en connais aucun), vous n'aurez pas besoin de personnes venant de l'extérieur de l'entreprise et qui coûtent cher.
- M. Hayashi a beaucoup appris de E. Goldratt (TOC), mais Ohno est aussi un héros dans le monde de la TOC (Théorie des contraintes).
- Le TPS n'est pas le Lean Production, mais le fait de l'appeler Toyota Production System a également généré un malentendu.
- Acheter moins cher n'est pas la même chose que RENDRE LES CHOSES moins chères.
- L'une des origines du TPS est de développer le capital humain afin de réaliser des réductions de coûts continues (Genka Teigen).
- Vous devez développer un partenariat solide avec vos fournisseurs pour "genka teigen"[1] votre chaîne d'approvisionnement.
- Vous pouvez aussi être compétitif sans technologie de pointe. Soyez créatif avec ce que vous avez.
- Contrôlez tous les éléments pour garantir une bonne qualité et pas seulement le rendement.
- Soyez absolument sérieux en ce qui concerne le "zéro défaut".
- L'externalisation peut créer d'énormes problèmes.
- La définition de la "productivité" n'est pas seulement "fabriquer des produits", elle doit aussi être "fabriquer des produits qui seront vendus".
- Le flux en une seule pièce est le but ultime.
- L'amélioration du flux nécessite des travailleurs ayant une formation polyvalente.
- Utilisez vos pieds[2] pour étudier les processus et non votre ordinateur, utilisez vos mains pour dessiner le flux.
- La stagnation et l'augmentation des délais se produisent sur les points de divergence/rencontre, lors des changements de configuration, dans des processus instables et lorsque l'efficacité du transport est prioritaire.
- Acquérir un état d'esprit selon lequel la résolution des difficultés génère une véritable innovation.
- Le Management doit continuellement créer une "crise" afin d'encourager la croissance des employés.
- Les employés doivent faire face à des situations difficiles pour créer des améliorations, c'est une condition préalable au développement du capital humain.
- C'est une erreur de croire que "ne pas utiliser les employés et les équipements coûteux est un gaspillage".
- Dans le TPS, il n'y aura jamais un endroit qui ne puisse être amélioré davantage. Nous devons poursuivre les recherches jusqu'au bout.
- Les délais courts deviennent une arme de différenciation et améliorent les flux de trésorerie.
- La diminution du lead time n'est rien d'autre qu'un mécanisme permettant de faire progresser l'amélioration du développement humain.
- Les compétences en matière de résolution de problèmes sont les plus importantes pour le capital humain, ce qui inclut la capacité à identifier les problèmes.
- Ne pas dire "je comprends" trop facilement. Ne pensez pas avec votre tête, mais avec vos mains.
- Ne pas regarder avec les yeux, mais avec les pieds.
- Ne vous contentez pas d'écouter les gens. Vous devez vous rendre sur le Gemba (lieu où le travail est effectué) et vérifier de vos propres mains. Faites-le quotidiennement.
- Les gens ne sont pas motivés par des slogans et des accroches publicitaires, ils ont besoin de relever des défis qui peuvent être mesurés.
- Les mesures de performance sont importantes, mais le plus important est d'être capable d'identifier ce qui est anormal dans la Gemba.
- Concevez et faites fonctionner le système de telle sorte que vous puissiez juger s'il est normal ou anormal à un moment donné. Et s'il y a une anomalie, nous pouvons en rechercher la raison et prendre des contre-mesures.
- Les données doivent être utilisées pour motiver les gens à se rendre à la gemba.
- La moyenne ne signifie rien. Regardez les pics et comprenez ce qui les provoque. Comprenez ce qui a bien marché, ce qui a mal marché et pourquoi.
- Si l'on jette un coup d'oeil sur les chiffres et que l'on insiste, les gens vont créer de faux rapports et fausser la comptabilité. Le Management de l'atelier de production ne consiste pas à regarder un tableau pour observer les chiffres et poser des questions inutiles.
- L'échec, c'est bien. Refaites les choses autant de fois que nécessaire, mais rapidement. Et il est IMPÉRATIF que vous atteigniez l'objectif.
- Donner des défis difficiles à relever de la bonne manière est au coeur du développement du capital humain.
- La connaissance peut être transmise 1 fois sur 100 ou 1 fois sur 1000, mais la prise de conscience ne peut être transmise que 1 fois sur 1.
- M. Ohno et M. Suzumura ne nous ont jamais enseigné une méthode ou "comment faire". Pas même une seule fois. Toujours le Genchi Genbutsu, allez voir par vous-même. Ils ont pris l'habitude de réfléchir par eux-mêmes.
- Pour permettre la prise de conscience, il faut apprendre de sa propre expérience.
- Les gens ne sont jamais le problème. En tant que managers, nous créons des personnes qui prennent des initiatives ou non.
