L’essence même de la méthode Toyota est basée sur le respect des personnes et l'amélioration continue
Auteur : Jeff Liker
Source : The essence of the Toyota Way is respect for people and continuous improvement
Date : 12/01/2011
Traducteur : Fabrice Aimetti
Date : 13/01/2011
Traduction :
J’ai lu la réponse de Mike Rother et il donne une excellente explication pour laquelle je vais aller encore un peu plus loin. Je pense qu’il y a deux problèmes suggérés par la question initiale "Comment des organisations Lean peuvent-elles valoriser leurs employés si le Lean considère que les dépenses faites pour les ressources – en dehors de celles pour créer de la valeur – sont un gaspillage ?". Premièrement, la définition du lean en tant que « élimination du gaspillage » est intrinsèquement limitative. Deuxièmement, il y a l’hypothèse implicite que tout ce qu’on doit faire c’est uniquement éliminer les gaspillages, et qu’aucune activité ne devrait être menée sans qu’elle ne soit effectivement considérée comme une « activité à valeur ajoutée ».
Ces deux hypothèses sont restrictives. Voici quelques exemples d’activités générant du gaspillage et que l’on pourrait éliminer si nous faisions ces deux hypothèses :
- la maintenance, et en particulier la maintenance préventive
- l’inspection
- la manutention
- la comptabilité
Je pourrais continuer, mais je pense que vous avez compris. Vous pourriez purement et simplement fermer la société du jour au lendemain si vous deviez "éliminer le gaspillage".
Comme Mike Rother l’a laissé entendre, l’essence même de la Méthode Toyota est basée sur le le respect des personnes et l’amélioration continue. En fait, au sein de Toyota, les gens disent que le respect des personnes est le fondement même de l’amélioration continue. Et un élément clé du respect des personnes est d’investir sur eux, leur formation, la sécurité de leur emploi et sur l’amélioration de leur moral. Il est très important de comprendre que le concept d’investissements ne disparaît pas avec le lean.
Un exemple courant est la réduction de la taille du lot de fabrication qui génère donc beaucoup plus d’aller-retours en termes de manutention. Donc vous investissez volontairement dans une manutention "a priori" inutile pour réduire les stocks. Ce que vous faites réellement, c’est "abaisser le niveau de l’eau" (NdT : Théorie des Contraintes et détection des goulots d’étranglements) et faire émerger les problèmes afin d’encourager l’amélioration continue.
Du point de vue de Toyota, investir sur les gens est l’investissement qui génère le plus grand profit à long terme.
