L'éléphant Lean
Auteur : Art Smalley
Source : The Lean Elephant
Date : 29/11/2010
Traducteur : Fabrice Aimetti
Date : 29/11/2010
Traduction :
Je pense qu'il est préférable d'être honnête et d'admettre que la plupart des descriptions du lean (ou du Système de Production Toyota) sont généralement parcellaires. En un sens, la question posée est assez simple mais la réponse n'est pas si facile qu'il y paraît. Selon l'angle ou l'approche que vous prenez, vous pouvez trouver des points de vue différents sur le sujet. Je vais en résumer quelques-uns et terminer avec quelques conseils.
Si vous lisez des manuels de l'ancien Système de Production Toyota (TPS), des livres ou des interventions de Taichi Ohno, vous constaterez rapidement qu'il y a plusieurs définitions du TPS ( aussi appelé Lean) ayant survécu au fil des ans. Tout le monde a probablement en tête des définitions comme "l'élimination des gaspillages", "la réduction du délai entre la commande et la livraison", "Kaizen", ... Pendant longtemps, le "système" n'a pas vraiment eu de nom. Avec le recul, je pense que c'était un avantage.
Sur la période allant de 1950 à 1973, Toyota a travaillé dur pour s'améliorer et ses efforts ont été vaguement surnommé Système Ohno dans certaines parties de l'entreprise. D'autres termes comme "méthodes du supermarché", "kaizen", "kanban", ... ont bien sûr été aussi utilisées en fonction de l'objet de la discussion du moment. Entre 1950 et 1960, la plupart des améliorations étaient principalement baptisées, dans les documents publiés, sous le nom de 合理化 (Gorika), c'est-à-dire rationalisation des efforts.
En 1973, Toyota a finalement publié le premier manuel TPS en japonais. Le titre de ce manuel était トヨタ式生産システム トヨタ方式. Voici un aperçu de la page de couverture.
La traduction mot à mot est en réalité assez pesante : "Système de Production à la mode Toyota / Méthodes Toyota". Plus tard, bien sûr, cela s'est un peu raccourci pour donner plus simplement le Système de Production Toyota. Le premier manuel ne définissait pas le TPS en une seule phrase. Au contraire, il abordait les différents composants qui sont aujourd'hui devenus si familiers et qu'il n'est pas utile de réexaminer ici. Taiichi Ohno a écrit la préface et a insisté sur le fait d'équilibrer les différentes dimensions que sont la qualité, la quantité et le coût, et ceci d'une manière qui devait éviter les gaspillages et permettre d'atteindre les objectifs de productivité.
À certains égards, je pense que c'est une extravagance d'essayer de dépeindre le Système de Production Toyota comme une seule entité. Personne, à mon avis, n'a réussi à le faire jusqu'à maintenant. Peut-être est-il plus facile de l'aborder sous forme de systèmes multiples, tels qu'un système qualité, un système de productivité, un système de planification (JIT), un système de développement des personnes, un système de développement des produits, un système de développement des fournisseurs, etc. L'autre solution est de maintenir une position vague et de juste l'appeler l'Excellence ou la Démarche Toyota. Ce dernier terme a été employé par Toyota ces dix dernières années pour plus de simplicité.
Que vous préfériez être comme Aristote en tentant de classer et de sous-classer les "éléments" du TPS ou, plutôt comme Platon, en vous concentrant sur les "formes" principales, cela reste une question de goût personnel et de préjugés à mon avis. Cela dépend aussi de là où vous en êtes dans votre cheminement personnel et de votre compréhension du sujet. Malheureusement, comme je l'ai souligné dans les discours des années précédentes, le résultat ressemble un peu à la parabole des aveugles et de l'éléphant ... tout le monde confirme qu'il sait exactement ce qu'il a dans la main mais personne ne peut expliquer l'ensemble correctement. Note : cela reste malgré tout nécessaire à des fins de communication et d'apprentissage. Pour ma part, je vais sans doute continuer à écrire des choses sur les éléments du système de temps à autre.
Mon dernier conseil sur le sujet serait de trouver une description convenable pour vos besoins et votre contexte personnel, c'est-à-dire pas celui de quelqu'un d'autre. Toyota n'a pas copié une seule entreprise ou une seule technique lorsqu'ils ont construit leur "système". Leur situation exigeait des améliorations, notamment de la rentabilité, de la qualité et de la productivité, et ils prirent la décision d'y aller ensemble pour remplir ces objectifs. La discipline rigoureuse, qui consiste à se concentrer sur un certain nombre de choses qui posent problème et à les améliorer, est celle qui aidera le plus la plupart des gens et des organisations. Une fois que vous aurez accompli quelque chose de significatif, comme Toyota l'a fait en 1973, vous pourrez alors débattre (et continuer à débattre) sur la façon dont il faut l'appeler.
