Il ne s'agit pas simplement de rester debout - les bonnes pratiques du Daily Stand-up Meeting
Auteur : Jason Yip (@jchyip)
Source : It's Not Just Standing Up: Patterns for Daily Standup Meetings
Date : 28/08/2011
Traducteur : Fabrice Aimetti
Date : 24/06/2011
Traduction :
1. Nous restons debout pour que la réunion reste courte
Le daily stand-up meeting (aussi connu sous le nom de "mêlée/scrum quotidien(ne)"[1], "regroupement quotidien"[2], "appel du matin"[3], etc.) est simple à décrire: l'équipe entière se réunit tous les jours pour une mise à jour rapide de l'état d'avancement des tâches. Nous restons debout pour que la réunion reste courte. C'est tout. Mais cette définition rapide ne vous aide pas vraiment à comprendre les subtilités qui distinguent un bon stand-up d'un mauvais.
Compte tenu de l'apparente simplicité du stand-up, j'ai été assez surpris la première fois quand j'ai vu que cela ne fonctionnait pas. Ce qui n'allait pas m'a immédiatement paru évident, mais j'ai réalisé que ce n'était pas aussi évident pour l'équipe. J'ai réalisé que mon équipe n'avait pas conscience des principes sous-jacents et des détails qui leur permettraient de diagnostiquer et de résoudre les problèmes liés aux stand-ups.
Les gens qui ont connu de bons stand-ups sauront généralement quoi faire quand les choses ne fonctionnent pas bien. Lorsque que les choses tournent mal, les participants qui débutent ne comprendront probablement pas ce qu'il faut faire. Une façon d'aborder ce problème est de prétendre que tout est une question de connaissances tacites et que les débutants ont juste besoin de participer à davantage de stand-ups qui se passent bien. Je crois, cependant, qu'il est beaucoup plus probable que, si on ne les aide pas, les débutants abandonneront purement et simplement la pratique du daily stand-up. Ce serait regrettable puisque des stand-ups bien exécutés ajoutent une valeur significative aux projets.
Je tente ici de communiquer certaines des connaissances tacites que j'ai pu acquérir sur les bénéfices et les conséquences de bonnes pratiques pour mener les daily stand-ups. Ces bonnes pratiques de daily stand-up meetings sont destinées à aider les nouveaux pratiquants ainsi qu'à rappeler aux pratiquants expérimentés ce qu'ils savent déjà en leur for intérieur.
2. Le thème sous-jacent est l'auto-organisation
Le thème sous-jacent aux daily stand-up meetings est l'auto-organisation. Ce n'est pas juste parce que l'auto-organisation conduit à une meilleure productivité, mais aussi, et peut-être plus encore, parce qu'elle génère un environnement de travail plus humain, respectueux et évolué. Bon nombre des problèmes qui surgiront durant l'exécution d'un bon stand-up sont liés à une mauvaise compréhension de cette motivation sous-jacente à l'auto-organisation.
L'auto-organisation n'est pas une vertu propre à une culture, qu'il s'agisse d'une équipe, d'une organisation, ou d'un pays. Si l'équipe entière ne s'engage pas à prendre la responsabilité de son propre succès, sa performance va forcément empirer.
3. Quel est le but d'un daily stand-up meeting ?
Si l'on fait la synthèse de plusieurs documents et références ([Anderson, 2002], [Beedle et al., 2000], [Cochango, 2006], [OrgPatternsStandUp], [Rising, 2002], [Rising et Janoff, 2002], [Wells, 1999]), les daily stand-ups doivent atteindre les objectifs suivants :
3a. S'engager ensemble
Prendre des engagements quotidiens les uns envers les autres, comme une équipe, est l'objectif le plus important des daily stand-ups. Partager les engagements est plus important que partager un état d'avancement. Cela ne veut pas dire qu'un observateur ne verra pas ressortir l'état d'avancement d'un stand-up, mais cela reste secondaire pour les membres des équipes qui s'engagent publiquement les uns envers les autres et qui identifient les obstacles qui les empêchent de respecter leurs engagements.
3b. Communiquer l'état d'avancement
L'objectif de ces réunions est de communiquer sur l'état d'avancement en termes d'architecture et de plan de production. [OrgPatternsStandUp]
Ce n'est pas le fait de communiquer sur l'état d'avancement qui différenciera les stand-ups des autres types de réunions d'avancement. Ce qui fait la différence c'est le mécanisme qu'utilise les stand-ups pour communiquer l'état d'avancement, à savoir les membres de l'équipe se synchronisent entre eux plutôt qu'avec leur manager. Actualiser quotidiennement l'état d'avancement permet également à l'équipe de réfléchir sur ce qu'elle va faire à un rythme quotidien, au minimum.
3c. Identifier les obstacles
Lorsqu'un membre de l'équipe partage un obstacle lors d'une réunion Scrum, l'équipe entière se penche sur ce problème. Parce que les membres de l'équipe travaille de concert vers un objectif commun, chaque membre de l'équipe doit coopérer pour atteindre cet objectif. Toute l'équipe s'approprie instantanément les problèmes de chacun des individus qui la composent. [Rising et Janoff, 2000]
Identifier et éliminer les obstacles le plus tôt possible permet à l'équipe de maintenir son rythme. Le stand-up en lui-même n'est pas destiné à éliminer les obstacles, mais plutôt à fournir un forum permettant aux personnes d'identifier les obstacles afin que les autres membres de l'équipe aient la possibilité de les aider.
3d. Donner la direction et se concentrer dessus
Pendant les daily meetings, le Scrum master prêtera attention à la priorité des items du backlog. C'est particulièrement utile pour les nouveaux membres de l'équipe, qui pourraient partir dans une autre direction. [Rising et Janoff, 2000]
Nous souhaitons que tout le monde aille dans la même direction. Le stand-up est utilisé pour rappeler cette direction continuellement à l'équipe.
3e. Construire une équipe
Si l'on va plus loin que les exercices artificiels de "construction d'équipe", des équipes efficaces sont construites en communiquant régulièrement, en travaillant et en s'entraidant. Ceci est également fortement lié au fait que les membres de l'équipe s'entraident sur la base des obstacles partagés. L'équipe est consciente des problèmes de chacun en particulier parce qu'elle en entend parler tous les jours (jusqu'à ce que le problème soit résolu). Cet environnement encourage les gens à identifier les problèmes et à aider les autres.
4. Les daily stand-up meetings efficaces génèrent un sentiment particulier
Techniquement, la réunion est un "daily stand-up" si tout le monde est debout et si la réunion a lieu tous les jours. Cependant, il y a une différence entre un bon stand-up et un rituel vide de sens.
Une ancienne description des daily stand-up meetings les appellent Daily Scrums [Beedle et al., 2000] en les associant volontairement au rugby. Le niveau d'énergie d'un daily stand-up n'est peut-être pas aussi élevé que celui d'une mêlée de rugby, mais cela doit rester énergisant. La rapidité et un haut niveau d'énergie servent l'objectif de concentrer l'équipe vers la bonne direction. Des réunions longues avec un faible niveau d'énergie ont tendance à perturber et même à pénaliser la journée.
De bons stand-ups reposent sur la solidarité. Si les gens sont démolis à chaque fois qu'ils remontent un problème, ils auront tendance à arrêter de le faire. Au-delà de l'élimination des obstacles, un stand-up n'apportant aucun soutien aux membres de l'équipe va à l'encontre de la dynamique de l'équipe. Dans ce cas, le stand-up devient plutôt un rituel craint par les membres de l'équipe [LaPlante, 2003].
Lorsque les choses vont bien, il n'y a plus vraiment besoin de faciliter le stand-up. Un bon stand-up doit être perçu comme étant auto-géré.
5. Les bonnes pratiques du Daily stand-up meeting
5a. Qui participe au daily stand-up ?
5a1. Tout le monde
Les gens et les représentants des divers services (par exemple le marketing, l'exploitation, la direction générale, la formation, etc.) souhaitent connaître et/ou contribuer à l'état d'avancement du projet. Communiquer l'état d'avancement dans de multiples réunions et reportings nécessite beaucoup d'efforts redondants.
Par conséquent
Remplacez une partie ou l'ensemble des réunions et des reportings par le daily stand-up. Toute personne qui est directement impliqué ou qui veut connaître la marche au jour le jour du projet devrait assister à l'unique et quotidien daily stand-up meeting.
Mais
Les gens qui ne sont pas directement impliqués peuvent perturber le stand-up. Cela veut donc dire qu'un autre forum serait encore nécessaire pour les questions hors du périmètre du stand-up.
Trop de gens dans la réunion peuvent provoquer des perturbations et/ou mettre mal à l'aise les gens dans le fait de partager les informations. Les daily stand-ups classiques seront commposés d'au plus 10 personnes. Pour des groupes de plus grosse taille, il est encore plus important de faire respecter la Politique des Cochons et des Poulets et Traitez le sujet à part afin de s'assurer que tous les contributeurs peuvent fournir les informations au moment opportun.
Le format du stand-up ne pourra - ne devrait - pas couvrir toutes les formes de reporting. Par exemple, l'état d'avancement de l'ensemble du projet serait mieux transmis à l'aide d'un Gros Graphique Visible[4] [Jeffries, 2004] tels qu'un burn-down, un burn-up, un diagramme de flot cumulé, etc.
5a2. Cochons et poulets
Un poulet et un cochon sont ensemble quand le poulet dit : "Créons un restaurant !".Le cochon réfléchit et dit : "Comment appellerions-nous ce restaurant ?".Le poulet dit : "Jambon & Oeufs !".Le cochon dit : "Non merci, je serais personnellement engagé, alors que toi tu ne serais qu'impliqué !".[Schwaber et Beedle, 2001]
Lors d'un stand-up, les observateurs peuvent perturber la communication au sein de l'équipe. Ces perturbations peuvent se traduire sous la forme d'interruptions ou simplement en participant et en fournissant des informations inappropriées. Si la perturbation est suffisamment grave, les membres de l'équipe soit ne prendront pas la peine d'utiliser le stand-up pour communiquer sur les problèmes du projet, soit créeront même une autre instance, soit ne communiqueront plus du tout.
Par conséquent
Instituer une règle où seules les "personnes engagées" participent et les "personnes impliquées" sont uniquement autorisées à observer. "Engagé" désigne toutes les personnes qui contribuent au fait de terminer l'itération courante (c'est à dire, les développeurs, les testeurs, les managers de proximité, etc.). En d'autres termes, les gens qui peuvent dire quelque chose qui affecte directement le backlog d'items/features/stories. "Impliqué" désigne les autres personnes qui peuvent être intéressés par l'état d'avancement de l'itération, mais ne contribuent pas directement à son achèvement. Cela peut être d'autres managers, les commerciaux, les développeurs d'autres projets, etc. Toutes les questions et les problèmes que se posent les "impliqués" peuvent être traités après la réunion (Traitez le sujet à part) ou communiqués dans une autre instance.
Mais
Trop insister sur la distinction entre les types de participants à la réunion risque de créer une relation d'adversité. Ce n'est pas que les observateurs ne sont pas autorisés à communiquer avec l'équipe, c'est juste que cette communication est généralement inappropriée pendant le daily stand-up.
5a3. Participer par procuration
Tous les membres de l'équipe doivent participer. Si pour une raison ou une autre, un membre de l'équipe ne peut pas participer en personne, le membre absent doit soit participer par téléphone, soit demander à un autre membre de l'équipe de reporter l'état d'avancement. [Cochango, 2006]
Si les membres de l'équipe se manifestent au stand-up uniquement quand ils le souhaitent, cela laisse entendre que l'engagement de l'équipe n'est pas important. Cependant, il y a des situations où un membre de l'équipe ne peut pas participer à la réunion pour une raison très légitime (par exemple, des problèmes personnels, des problèmes en production, etc.). Dans ces cas, nous voulons trouver un moyen pour que le membre en question puisse exprimer son engagement lors du stand-up.
Par conséquent
Les membres de l'équipe qui ne peuvent pas assister au stand-up en personne doivent trouver un moyen d'y Participer par procuration. Cela peut être sous la forme d'un représentant, en appelant au téléphone, en envoyant un e-mail récapitulatif avant. Une participation virtuelle vaut toujours mieux que pas de participation du tout.
Mais
Si les membres de l'équipe ne peuvent régulièrement pas participer au stand-up, cela peut indiquer que le stand-up a lieu à une heure ou dans un endroit qui n'est pas pratique pour toute l'équipe. Cela peut aussi signifier que le membre ne fait pas réellement partie de l'équipe, parce qu'il a d'autres responsabilités ou des problèmes relationnels avec l'équipe. Bien sûr, participer par procuration est également moins satisfaisant que réellement participer en personne.
6. De quoi parlons-nous lors du daily stand-up meeting ?
6a. Hier Aujourd'hui Obstacles
Certaines personnes sont bavardes et vont loin dans la narration. Certaines personnes veulent s'engager dans la Résolution de problème immédiatement après avoir entendu un problème. Les réunions qui prennent trop de temps ont tendance à avoir un niveau d'énergie faible et les participants qui ne sont pas directement liés à une longue discussion auront tendance à perdre leur concentration.
Par conséquent
Structurer les contributions selon le format suivant :
- Qu'ai-je accompli hier ?- Que vais-je faire aujourd'hui ?- Quels sont les obstacles qui m'empêchent d'avancer ?
C'est le nombre minimal de questions pour satisfaire les objectifs des daily stand-ups. Les autres sujets de discussion (par exemple, la conception, les rumeurs, etc.) devrait être reportés après la réunion.
Lasse Koskela propose une autre forme pour ces questions afin d'insister sur le fait que les membres de l'équipe ne doivent pas Reporter au Chef :
Chaque membre de l'équipe informe ses pairs :À son tour, chaque membre de l'équipe fournit à ses pairs 3 informations :1. Les choses que j'ai faites depuis la réunion d'hier2. Les choses que je vais terminer aujourd'hui3. Les obstacles pour lesquels j'ai besoin que quelqu'un intervienne pour les supprimer[Koskela, 2006]
Si l'on reprend cela à la lumière de l'engagement, les questions peuvent être reformulées comme suit :
- Ai-je été capable de respecter mon engagement ?- Sur quoi puis-je raisonnablement m'engager aujourd'hui ?- Quels sont les obstacles qui m'empêcheront d'atteindre mes engagements ?
Je préfère cette forme pour sa clarté même si l'originale est plus simple.
Mais
La structure n'est pas aussi importante que les informations fournies par les réponses aux questions. Si l'information est fournie via une forme moins structurée, il n'est pas important de se conformer à une liste de contrôle. Au fur et à mesure que les équipes montent en maturité, vous pourrez ajuster la structure. Par exemple, j'ai tendance à ajouter une quatrième question : "Qu'est-ce qui pourrait aider ou empêcher les autres de respecter leurs engagements ?".
6b. Se concentrer sur le backlog
Certaines personnes trouvent qu'il est difficile de garder le contexte du projet à l'esprit quand elles contribuent. Les symptômes possibles sont que les participants quittent le stand-up sans avoir une idée claire de ce qui reste à faire pour l'itération et la release, et sans avoir d'affinités avec les problèmes soulevées lors du stand-up.
Il est beaucoup plus facile de comprendre le contexte du projet avec un pense-bête visible.
Par conséquent
Rappelez aux participants du stand-up de Se concentrer sur le backlog, où le backlog est simplement une liste de tâches et de fonctionnalités à réaliser. Par exemple, maintenez un radiateur d'information [Cockburn, 2001] (c'est-à-dire un Gros Tableau Visible) montrant l'état d'avancement de l'itération et de la release et tenez le stand-up à proximité. L'affichage sert évidemment de pense-bête sur ce qui reste à faire.
Mais
Se concentrer sur le backlog peut avoir comme conséquence de se concentrer plus sur les tâches que sur les personnes. Il y aura toujours des problèmes importants et subtils liés aux personnes et que vous ne découvrirez pas en vous concentrant trop sur l'état d'avancement des tâches.
6c. Tableau des obstacles
Les obstacles identifiés pendant le stand-up ne sont pas directement supprimés, autrement dit traités à un autre moment plus opportun.
Par conséquent
Les obstacles sont identifiés sur un Tableau des obstacles. Il s'agit d'un tableau blanc visible publiquement qui identifie les obstacles remontés et trace l'état d'avancement de leur résolution. Un Tableau des obstacles peut être mis à jour en dehors des stand-ups et sert plus immédiatement - et peut-être même dans un milieu moins agressif - à remonter les obstacles. Une erreur commune est de ne pas écrire assez grand pour permettre aux gens de lire les obstacles à distance.
Le simple fait d'écrire un problème, et donc de le reconnaître explicitement, est un moyen très fiable pour réduire la durée des conversations. Donc, même si tous ne se mettent pas d'accord sur le fait qu'un élément particulier soit un obstacle, cela vaut tout simplement le coup de l'écrire pour l'aborder après que la réunion soit terminée.
7. Quand et où se tiennent les daily stand-up meeting ?
7a. Même lieu, même heure
Nous voulons que l'équipe s'approprie le stand-up. Nous voulons aussi que les parties intéressées soient en mesure d'observer un stand-up pour éviter d'avoir à planifier une autre réunion d'avancement. C'est donc difficile si un membre de l'équipe est autorisé à changer le lieu ou l'heure du stand-up.
Par conséquent
Exécutez le daily stand-up au Même lieu, Même heure. N'attendez pas les retardataires, notamment les architectes et les managers. La réunion est pour toute l'équipe, pas pour une personne en particulier. Ceci est particulièrement important si vous Utilisez le stand-up pour démarrer la journée.
Certaines équipes plus strictes imposent une "amende" aux retardataires. J'ai tendance à me méfier de toute forme de mécanisme de punition et je préfère la discussion.
Mais
Même lieu, même heure n'est pas destiné à être aveuglément appliqué. La chose importante pour l'heure de début c'est qu'elle soit la plupart du temps uniforme et rarement replanifiée. Si la replanification est souvent nécessaire, cela peut indiquer que l'heure de démarrage doit changer. Si un lieu est particulièrement gênant à atteindre pour tout le monde, cela indique probablement que le lieu doit changer.
7b. Utiliser le stand-up pour démarrer la journée
Le daily stand-up meeting permet de se concentrer et de prendre conscience des problèmes en suspens. S'il a lieu en fin de journée, cette concentration et cette prise de conscience sont gaspillées.
Par conséquent
Utilisez le stand-up pour démarrer la journée. Avec la flexibilité des heures de travail flexibles, les membres de l'équipe n'arriveront pas tous au travail en même temps. Une pratique courante avec la "flexibilité des heures de travail", c'est d'utiliser des heures de travail communes. L'heure de début doit être fixée au début de ces heures de travail. De même, si les membres de l'équipe doivent arriver plus tard pour des raisons personnelles (par exemple, ils ont besoin de déposer les enfants à l'école), l'heure de début doit être fixée à un moment où chacun peut y participer.
Mais
Il y a généralement une tendance à ne pas travailler sur les tâches d'un projet tant que le stand-up n'a pas eu lieu. Si le Stand-up meeting démarre la journée... plus tard, le temps de relâche peut être significatif. Dans une certaine mesure, cela peut être simplement être utilisé comme une occasion de consulter ses e-mails, de remplir ses feuilles de temps, etc. mais il peut être intéressant de supprimer cette notion du stand-up en tant que rituel de "début de journée" en le planifiant plus tard dans la journée.
7c. Ne pas utiliser le stand-up pour démarrer la journée
Le stand-up a vocation à être le rituel permettant de se concentrer sur la journée à venir, surtout si vous Utilisez le stand-up au démarrage de la journée. Pour cette raison, les membres de l'équipe ont tendance à ne pas travailler sur les fonctionnalités jusqu'à ce que le stand-up ait lieu. Lorsque la réunion n'est pas réellement exécutée en premier, cette tendance peut avoir un impact significatif sur la productivité.
Par conséquent
N'utilisez pas le stand-up pour démarrer la journée. Planifiez le daily stand-up assez loin dans la journée pour qu'il ne soit pas associé psychologiquement au démarrage de la journée.
Mais
Si le daily meeting ne démarre pas la journée, alors il ne peut plus être utilisé comme un rituel partagé pour focaliser l'attention de l'équipe pour démarrer la journée. Selon l'équipe, ce prix ne vaudra pas l'apparente augmentation d'efficacité.
Quand il y a des nombreux projets utilisant les stand-ups, il est possible que plusieurs stand-up se produisent simultanément. Les observateurs intéressés par de multiples projets peuvent vouloir changer l'heure des stand-ups pour leur permettre d'être en mesure d'y assister. Cette situation est problématique car cela risque de frustrer le sentiment d'appropriation du stand-up par l'équipe si un observateur peut forcer un stand-up à s'adapter à ses horaires. Néanmoins, cela doit également être pris en considération pour décider de l'heure de début du daily stand-up.
8. Comment maintenir le niveau d'énergie du daily stand-up ?
8a. Regroupement
Le volume de la parole affecte aussi bien l'écoute que l'efficacité de la communication. La distance physique change le niveau du volume nécessaire pour bien communiquer. Certaines personnes n'aiment pas parler fort et cela les gênera de le faire.
Par conséquent
Le stand-up doit plus ressembler à un regroupement qu'à une réunion. S'il est difficile d'entendre quelque chose, rapprochez tout le monde. Au-delà de permettre un volume de parole plus confortable, être physiquement proche amène les participants à être plus attentifs. Être capable de se tenir physiquement plus proche est aussi une expression d'une plus grande confiance au sein de l'équipe.
Si le stand-up est une nouvelle chose, il est généralement suffisant de faire un signe de la main en disant "Venez". Si la taille du cercle a été établie pour un certain temps, pensez à expliquer les raisons pour lesquelles il faut fermer le cercle avant de le rétrécir.
Mais
L'équipe doit trouver un équilibre entre proximité et zone de confort personnel. Même dans une équipe très confiante, il y a un point à partir duquel les gens sont simplement trop près pour se sentir confortables. Les symptômes sont une tendance des participants à être tendus et/ou remuants.
8b. Debout
Certaines personnes sont bavardes et ont tendance à aller loin dans la narration. Certaines personnes veulent s'engager dans la Résolution de problèmes immédiatement après avoir entendu un problème. Les réunions qui prennent trop de temps ont tendance à avoir un faible niveau d'énergie et les participants qui ne sont pas directement concernés par une longue discussion auront tendance à perdre leur concentration.
Par conséquent
Exigez que tous les participants soient debouts. Utilisez la position debout comme un lien entre le physique et la préparation mentale. Un inconfort physique peut également rappeler aux participants que la réunion est trop longue. Un moyen simple d'encourager cela est de tenir la réunion à un endroit où il n'y a pas de chaises.
Mais
La position debout a tendance à écourter les réunions, mais elle ne garantit pas qu'elles seront écourtées selon une durée optimale. Les gens peuvent apprendre à gérer l'inconfort plutôt que d'avoir une réponse plus appropriée. Si les réunions ne sont pas trop longues et ne tombent pas dans le hors-sujet, la position debout est un rituel inutile.
8c. Quinze minutes ou moins
La plupart des gens vagabondent mentalement lorsqu'ils sont dans de longues réunions. Une longue réunion est une manière horrible de démarrer la journée et tue l'énergie de l'équipe. Une durée spécifique nous aide à nous rappeler à quel moment envisager de réduire la durée de la réunion.
Par conséquent
Maintenez les daily stand-up à Quinze minutes ou moins. En règle générale, après quinze minutes, l'esprit des personnes a tendance à vagabonder, ce qui n'aide pas à se concentrer.
Mais
Quinze minutes, cela peut même être trop long pour de petites équipes. En raison de cet effet d'esprit qui vagabonde, même pour les grandes équipes, quinze minutes est une bonne limite. Il est également possible d'avoir une réunion qui soit trop courte, où les participants n'ont pas encore d'idée précise de ce qui se passe, ni à qui en parler afin de le découvrir.
8d. Signaler la fin
Une fois que la dernière personne a parlé, l'équipe ne réalise pas immédiatement que la réunion est terminée. La prise de conscience progressive qu'il est temps de s'en aller ne termine pas la réunion sur une note positive et peut même contribuer à baisser le niveau d'énergie de l'équipe.
Par conséquent
Signaler la fin du stand-up avec une phrase bateau (par exemple : "Eh bien, bon appétit à tout le monde." [Gibbs, 2006, Signal]) ou équivalent.
8e. Chronométrer les réunions
Il est difficile de juger qualitativement si un stand-up est trop long ou non, surtout si sa durée augmente progressivement.
Par conséquent
Chronométrez les réunions et publiez les résultats. La plupart du temps, les participants ne réalisent pas l'impact de Raconter des histoires et ne sont pas préparés à Traiter le sujet à part, ou ne se sont pas préparés à la durée de la réunion. Rendez-le quantifiable.
Mais
Comme avec toutes les mesures, chronométrer des réunions ne devrait pas être effectué à moins qu'il y ait un véritable objectif à atteindre en raison d'un problème de niveau d'énergie. Une fois le but atteint, l'action de mesurer doit être abandonnée. Mesurer sans raison particulière conduit à la méfiance et l'indifférence aux mesures.
8f. Traiter le sujet à part
Certaines personnes veulent s'engager dans la Résolution de problèmes immédiatement après avoir entendu un problème. Les réunions qui prennent trop de temps ont tendance à baisser le niveau d'énergie de l'équipe et les participants qui ne sont pas directement concernés par cette longue discussion auront tendance à perdre leur concentration. Il est toujours important de reconnaître que d'autres discussions seront nécessaires pour résoudre le problème remonté. Certains personnes trouveront peut être ça gênant de faire respecter la structure du stand-up en interrompant la discussion.
Par conséquent
Utilisez une phrase simple et cohérente, telle que "Traitez le sujet à part", comme un rappel pour que ces discussions aient lieu en dehors du daily stand-up. Si la discussion est de l'ordre de la Socialisation, rien de plus n'est nécessaire. Si la discussion est de l'ordre de la Résolution de problèmes, le facilitateur (ou simplement l'équipe) doit s'assurer que les bonnes personnes sont désignées pour traiter la question plus tard.
Mais
Il y a une différence entre la Résolution de problèmes et Clarifier une question. L'information qui n'est pas comprise n'est pas utile. Jusqu'à quel point aller pour clarifier une question variera en fonction de la taille de l'équipe et si cela impacte la durée de Quinze minutes ou moins.
9. Comment pouvons-nous encourager des daily stand-ups auto-gérés ?
9a. Le dernier arrivé parle en premier
Lors d'un stand-up, les participants ont besoin de savoir qui est censé parler en premier. Laisser un facilitateur décider qui doit parler le premier, produit une force subtile mais contraire à l'auto-organisation. L'équipe doit savoir, sans intervention, qui parle en premier.
Par conséquent
Mettez-vous d'accord sur le fait que le Dernier arrivé parle en premier. C'est une règle simple qui offre également l'avantage supplémentaire d'encourager les gens à être ponctuel en arrivant au stand-up.
9b. Round Robin
Lors d'un stand-up, les participants ont besoin de savoir qui est censé parler ensuite. Laisser un facilitateur décider qui doit parler ensuite, produit une force subtile mais contraire à l'auto-organisation. L'équipe doit savoir, sans intervention, qui parle ensuite.
Par conséquent
Utilisez une règle simple comme un Round Robin [5] pour déterminer qui doit ensuite parler. Ce n'est pas grave si cela a lieu dans le sens horaire ou anti-horaire. Ce qui importe c'est que l'équipe mène la réunion, et non le facilitateur ou le manager.
9c. Se passer un objet
Avec des mécanismes d'ordonnancement simples et prédictifs (par exemple, le Round Robin), il est très facile pour les participants d'ignorer les autres jusqu'à ce que leur tour approche. On peut avoir tendance à penser à autre chose et ne pas prêter attention à ce que disent les autres.
Par conséquent
Introduisez un mécanisme d'ordonnancement imprévisible, comme lancer un objet (par exemple, une balle) pour déterminer qui doit ensuite parler. Disposer d'un objet pour prendre la parole simplifie également la décision pour savoir qui va parler en premier car ce sera la personne qui arrive à récupérer l'objet (ou la première personne à qui on lance l'objet).
Lancer quelque chose introduit un peu d'amusement dans le rituel du daily stand-up et se révèle ainsi un agent pour infecter les autres équipes qui observent.
J'ai appris cette bonne pratique sur un projet sur lequel j'étais avec Simon Stewart. Nous avons utilisé une petite balle de jonglage mais vous pouvez presque tout utiliser. D'autres équipes ont utilisé des ballons de rugby [Gibbs, 2006, Rugby] ou même des jouets en peluche [Mar, 2006].
Mais
Avec de plus grandes équipes, il peut devenir difficile de se rappeler qui a déjà parlé. Dans ce cas, il peut être plus facile de s'en tenir à des mécanismes plus simples comme le Round Robin. Selon la culture de l'organisation voire de l'équipe, lancer une balle peut être considéré comme non professionnel et peut créer une perception négative superflue du rituel sous-jacent.
9d. Prenez une carte
Lors d'un stand-up, les participants ont besoin de savoir qui est censé parler en premier et qui est censé parler ensuite. Laisser un facilitateur décider qui doit parler produit une force subtile mais contraire à l'auto-organisation. L'équipe n'a pas envie de Se passer un objet parce qu'ils ont généralement des tasses de café dans leurs mains.
Par conséquent
Demandez aux membres de l'équipe de tirer une carte qui a un certain nombre indiquant l'ordre dans lequel ils vont parler [Russell, 2006].
9e. Faites tourner le Facilitateur
Les membres de l'équipe font le Reporting à leur chef, c'est-à-dire qu'ils parlent uniquement au facilitateur de la réunion au lieu de le faire entre eux. Seul le facilitateur de la réunion est identifié et aborde les problèmes de processus liés au stand-up. Nous voulons que l'équipe s'approprie le stand-up et cela nécessite de supprimer toute dépendance à l'égard d'un facilitateur unique.
Par conséquent
Faites tourner le rôle du Facilitateur. Faites tourner le rôle chargé d'assurer que les personnes participent au stand-up et respectent les règles précisées plus haut.
Mais
Les équipes qui n'ont pas beaucoup d'expérience avec les stand-ups bénéficieront grandement d'avoir un coach expérimenté. C'est un plus si l'équipe est accompagnée pour une meilleure maîtrise du stand-up. Au bout d'un certain temps, le facilitateur en tant que tel ne sera plus nécessaire.
9f. Brisez le contact avec les yeux
Les membres de l'équipe font le Reporting à leur chef, c'est-à-dire qu'ils parlent uniquement au facilitateur de la réunion au lieu de le faire entre eux. Nous voulons que l'équipe s'approprie le stand-up et cela nécessite de supprimer toute dépendance à l'égard d'un facilitateur unique.
Par conséquent
Le facilitateur doit Briser le contact avec les yeux [Nicolette, 2006] comme une façon subtile de rappeler à l'orateur qu'il/elle doit s'adresser à l'équipe, pas à une seule personne. Une façon de procéder est de se déplacer [Shimp, 2006] de sorte que l'orateur ne peut pas voir le facilitateur.
10. Avoir une mauvaise sensation lorsque ça va mal
J'ai enduré des stand-up meetings réguliers trois ans. Mon patron (je vais l'appeler Wally) a rendu ces réunions plus douloureuses. Selon lui, la raison principale d'une réunion stand-up n'était pas d'augmenter l'efficacité ou d'embrasser XP[6] autant qu'il soit possible de le faire pour concentrer au maximum les interactions humaines sur ce qui était directement lié aux tâches de fabrication du produit ... En fait, pour Wally, le stand-up meeting (à 7 heures le lundi et à 17 heures le vendredi) était un test de loyauté visant à renforcer la relation employeur-employé. [LaPlante, 2003]
La sensation d'efficacité d'un stand-up repose sur la façon dont vous savez quand les choses vont bien. Les mauvaises sensations reposent sur la façon dont vous savez quand les choses vont mal. Il est important de remarquer que même si vous n'avez pas de mauvaises sensations, cela ne signifie pas pour autant que le stand-up se déroule bien. Cela signifie simplement que vous ne le "sentez pas".
La plupart des mauvaises sensations qui suivent sont liées aux bonnes pratiques précédentes. Pour celles qui ne le sont pas, les problèmes sous-jacents ont tendance à être plus subtils ou hors périmètre du daily stand-up, dans ce cas les gens devront venir avec leurs propres solutions.
10a. Reporting au chef
Les membres de l'équipe s'adressent à l'équipe. Ce n'est pas une réunion de "Reporting au ScrumMaster". [Cochango, 2006]
Les membres de l'équipe font face au manager ou au facilitateur de la réunion au lieu de faire face à l'équipe. Ceci indique que le daily stand-up est réalisé pour le manager/facilitateur alors qu'il est en réalité censé l'être pour l'équipe. Il y a différentes façons de briser cette dépendance : Faites tourner le rôle du facilitateur, Brisez le contact avec les yeux, changer la forme Hier Aujourd'hui Obstacles, Faites passer un objet pour prendre la parole, etc.
10b. Les gens sont en retard
Ceci est directement lié au fait qu'il s'agit du Même Lieu, Même Heure, mais cela peut aussi indiquer que le stand-up se déroule au mauvais moment ou au mauvais endroit.
10c. Le stand-up meeting démarre la journée... trop tard
Étant donné que le stand-up est vu comme une réunion qui lance la journée de travail, il arrive qu'aucun travail ne soit effectué avant le stand-up. Selon que le stand-up est mené plus ou moins tard dans la matinée, cela peut avoir un impact significatif sur les heures de travail. Donc N'utilisez pas le stand-up pour commencer la journée.
10d. Les observateurs interviennent
L'interruption régulière par des observateurs est très perturbatrice pour l'équipe et remet en question le postulat comme quoi le daily stand-up est principalement dédié à l'équipe. Ces interventions peuvent également menacer la durée des Quinze minutes ou moins. Appliquez la Politique des Cochons et des Poulets.
10e. Socialisation
L'un des objectifs du stand-up est d'augmenter la socialisation des membres de l'équipe. Cependant, le daily stand-up n'a pas vocation à permettre aux membres de l'équipe de "récupérer" des informations des uns et des autres sur des questions qui ne sont pas liées au projet. Il est difficile de donner des exemples puisque ce degré de socialisation (cohésion <-> perturbation) varie d'une équipe à l'autre. Le seuil peut être détecté à partir des comportements des participants qui ne sont pas directement impliqués dans la socialisation de l'équipe. Si le niveau d'énergie du daily stand-up reste élevée, alors c'est probablement de la cohésion d'équipe ; si le niveau d'énergie du daily stand-up chute, Traitez le sujet à part et proposez une autre tribune pour traiter le sujet en agissant comme un Refroidisseur [OrgPatternsWaterCooler].
10f. Je ne me souviens pas
"Ce que j'ai fait hier ? ... Je ne me souviens pas... Ce que je vais faire aujourd'hui ? ... Je ne sais pas...".
Les daily stand-ups sont des réunions. Comme toutes les réunions, les participants ont la responsabilité de les préparer. Dans ce cas, tous les participants sont tenus de connaître les réponses aux trois questions Hier Aujourd'hui Obstacles. On peut être plus indulgent sur le fait de ne pas savoir ce qui sera fait aujourd'hui, car parfois il n'y a en réalité rien de prévu spécifiquement sauf à aller chercher la tâche suivante de plus haute priorité dans la pile.
Un manque de préparation peut générer un rythme plus faible donc moins d'énergie. Cela risque aussi de pénaliser la durée Quinze minutes ou moins, ce qui réduit encore le niveau d'énergie.
10g. Raconter une histoire[7]
Au lieu de fournir une brève description d'un problème, le participant fournit trop de détails et rentre trop dans le contexte ce qui fait que les autres en arrivent à faire la sourde oreille. La règle générale est d'identifier les obstacles lors du stand-up et de discuter des détails après le stand-up. Cela peut se résumer par "Donnez le titre, pas toute l'histoire" ou Traitez le sujet à part.
10h. Résolution de problèmes
L'idée clé pour maintenir la durée des stand-ups à Quinze minutes ou moins est d'éviter de Raconter une histoire et ne pas être tenté par la Résolution de problèmes en séance. Traitez le sujet à part.
10i. Faible niveau d'énergie
Cela peut indiquer un ralentissement du rythme dû au fait de Raconter une histoire, d'être tenté par la Résolution de problèmes, etc. Dans ce cas, Traitez le sujet à part. Cela peut être simplement lié à la taille de l'équipe. Cela peut être lié au moment de la journée, ce qui invite à essayer d'Utiliser le stand-up pour commencer la journée et N'utilisez pas le stand-up pour commencer la journée.
10j. Les obstacles ne sont pas identifiés
Il peut y avoir plusieurs raisons pour lesquelles les obstacles ne sont pas soulevés. Ne pas se souvenir, ça dépasse le seuil de douleur, le manque de confiance liée au fait de soulever des problèmes (car les Obstacles ne sont pas supprimés, les Observateurs interviennent en blâmant le membre de l'équipe), etc. Selon le contexte, se contenter d'introduire les questions Hier, Aujourd'hui, Obstacles et appliquer la Politique des Cochons et des Poulets peut ne pas être suffisant. Passer par un Tableau des obstacles peut fournir un environnement moins agressif pour identifier les obstacles. Les Rétrospectives [Kerth, 2001] sont un moyen efficace de découvrir la raison profonde pour laquelle Les obstacles ne sont pas identifiés.
10k. Les obstacles ne sont pas supprimés
À l'exception d'un environnement où l'on blâme les gens, le plus sûr moyen d'empêcher les gens d'identifier les obstacles, c'est de ne pas les traiter/supprimer. Pour que cela devienne difficile d'oublier et/ou ignorer les obstacles, suivez-les publiquement sur un Tableau des obstacles.
10l. Les obstacles sont uniquement identifiés lors du stand-up
Les stand-ups agissent comme un filet de sécurité. Au pire, un obstacle sera communiqué à l'équipe complète à une journée près. Cependant, le stand-up n'est pas destiné à arrêter d'identifier et résoudre des obstacles au cours de la journée. Introduire un autre environnement pour identifier les obstacles tel qu'un Tableau des obstacles peut vous aider. Sinon, les raisons sous-jacentes pourront être découvertes à l'aide des rétrospectives.
11. Si vous avez une bonne sensation, c'est que les choses se déroulent probablement bien
Espérons que ce document vous aura donné un aperçu des subtilités des bonnes pratiques des stand-ups ainsi que des indicateurs sur des problèmes communément observés. Dans tous les cas, il doit être clair que le daily stand-up ne consiste pas simplement à se tenir ensemble debout tous les jours.
Il est important de ne pas trop se soucier de ne pas avoir toutes les bonnes pratiques ou même d'avoir quelques mauvaises pratiques. Si tous les objectifs sont atteints et que vous avez une bonne sensation, tout se passe probablement bien. Après tout, il s'agit juste de rester ensemble debout tous les jours :)
12. Que disent les autres ?
Autant que je sache, il n'y a pas d'autres articles plus précis sur les bonnes pratiques des daily stand-ups même si les idées de base existent dans les documents référencés. Il y a quelques articles en ligne sur les mauvaises pratiques ([Miller, 2003], [Cohn, 2003]) même s'ils restent tous les deux de portée limitée.
13. Remerciements
Je tiens à remercier Ivan Moore et Alan Francis de m'avoir aidé à déterminer ce que je voulais exprimer, Owen Rogers pour certaines des bonnes pratiques, Susan Newton de m'avoir rappelé que les stand-ups devait être soutenus, James Ross et Rebecca Parsons pour certaines modifications, Brian Marick pour m'avoir suivi, toutes les personnes présentes lors de mon atelier PLoP 2004 (Dick Gabriel, Linda Rising, James Coplien, Lise Hvatum, Cecilia et Terje Haskins, Danny Dig, David Hecksel, et Ali Arsanjani), Bill Wake pour ses commentaires détaillés, toutes les personnes présentes lors de mon atelier PLoP 2006 (Ralph Johnson, Pau Arumi, David Garcia, Léon Welicki, Djamal Bellebia, Dirk Riehle, Hesham Saadawi, et Paddy Fagan), Karthik Chandrasekarial pour la photo du stand-up, et toutes les personnes avec qui j'ai participé à un stand-up.
14. Références
[Anderson, 2002] Anderson, D., "Morning Roll Call", The Coad Letter: Process, Issue 101 (August 2002), URL: http://bdn.borland.com/article/0,1410,29686,00.html[Beedle et al., 2000] Beedle, M. et al., "SCRUM: An Extension Pattern Language for Hyperproductive Software Development", Pattern Languages of Program Design 4, N. Harrison, B. Foote, and H. Rohnert, eds., Addison-Wesley, 2000, pp. 637-651[Cockburn, 2001] Cockburn, A., Agile Software Development, Addison-Wesley, 2001[Cochango, 2006] "Daily Scrum Meeting", URL: http://scrumforteamsystem.com/ProcessGuidance/Process/DailyScrumMeeting.html[Cohn, 2003] Cohn, M., "Toward a Catalog of Scrum Smells", October 2003, URL: http://www.mountaingoatsoftware.com/articles/ScrumSmells.pdf
[Gibbs, 2006, Leaderless] Gibbs, E., "Leaderless Standups", 10 August 2006, URL: http://edgibbs.com/2006/08/10/leaderless-standups/
[Gibbs, 2006, Rugby] Gibbs, E., "Passing A Rugby Ball in Standups”, 14 August, 2006, URL: http://edgibbs.com/2006/08/14/passing-a-rugby-ball-in-standups/
[Gibbs, 2006, Signal] Gibbs, E., "Signaling the End of a Standup", 7 August, 2006, URL: http://edgibbs.com/2006/08/07/signaling-the-end-of-a-standup/
[Jeffries, 2004] Jeffries, R., "Big Visible Charts", March 2004, URL: http://www.xprogramming.com/xpmag/BigVisibleCharts.htm
[Kerth, 2001] Kerth, N., Project Retrospectives, Dorset House, 2001
[Koskela, 2006] Koskela, L., "On Scrum and the curse of the three questions", May 7, 2006, URL: http://radio.javaranch.com/lasse/2006/05/07/1147034972559.html
[LaPlante, 2003] Laplante, Phillip A., "Stand and Deliver: Why I Hate Stand-up Meetings", ACM Queue, 1, 7 (October 2003) [Mar, 2006] Mar, K., "Controling the flow of daily meetings with a team mascot", 13 May 2006, URL: http://kanemar.wordpress.com/2006/05/13/controling-the-flow-of-daily-meetings-with-a-team-mascot/
[Miller, 2003] Miller, C., "Stand-up Meeting Antipatterns", 19 November 2003, URL: http://fishbowl.pastiche.org/2003/11/19/standup_meeting_antipatterns
[Nicolette, 2006] Nicollete, D., "Re: On Scrum and the curse of the three questions", May 8, 2006, URL: http://radio.javaranch.com/lasse/2006/05/07/1147034972559.html#comment1147110635098
[Rising, 2002] Rising, L., "Agile Meetings", STQE, May/June 2002, pp. 42-46
[Rising and Janoff, 2000] Rising, L. and N. Janoff, "The Scrum Software Development Process for Small Teams", IEEE Software, July/August 2000, pp. 2-8
[Russell, 2006] Russell, R., "The Daily Stand Up, Part 2", 30 May 2006, URL: http://www.robbyonrails.com/articles/2006/05/29/the-daily-stand-up-part-2
[OrgPatternsStandUp] "Stand Up Meeting", Org Patterns, 7 October 2003, URL: http://www.easycomp.org/cgi-bin/OrgPatterns?StandUpMeeting
[OrgPatternsWaterCooler] "The Water Cooler", Org Patterns, 18 November 2003, URL: http://www.easycomp.org/cgi-bin/OrgPatterns?TheWaterCooler
[Schwaber and Beedle, 2001] Schwaber, K. and M. Beedle. (2001) Agile Software Development with Scrum, Prentice-Hall
[Shimp, 2006] Shimp, D., "An Overview of ScrumMaster – Part 2", July 18, 2006, URL: http://www.netobjectives.com/podcasts/last20060719_podcasts.mp3
[Wells, 1999] Wells, D., "Daily Stand Up Meeting", Extreme Programming: A gentle introduction., 1999, URL: http://www.extremeprogramming.org/rules/standupmeeting.html
Notes
[1] daily scrum
[2] daily huddle
[3] morning roll-call
[4] Big Visible Chart
[5] NdT : algorithme d'ordonnancement notoirement utilisé pour la répartition de charges, aussi appelé le Tourniquet, voir http://fr.wikipedia.org/wiki/Round-robin_%28informatique%29
[6] NdT : eh oui, c'est l'eXtreme Programming qui a introduit le terme Daily stand-up meeting, voir http://www.extremeprogramming.org/rules/standupmeeting.html
[7] Story Telling
