Estimation traditionnelle et responsabilité individuelle
Auteur : Mike Cottmeyer
Source : Traditional Estimating and Individual Accountability
Date : 08/11/2010
Traducteur : Fabrice Aimetti
Date : 12/11/2010
Traduction :
L’une des raisons pour lesquelles certaines personnes luttent avec le concept d’estimation relative, c’est qu’elles veulent conserver un moyen de responsabiliser les gens pour faire ce qu’ils ont dit qu’ils allaient faire. Vous avez dit que cela vous prendrait 40 heures, je vous ai donné une semaine pour le faire, pourquoi est-ce-que ce n’est pas encore fini ? Pourtant cela semblait raisonnable ... pas vrai ?
De plus, si tout le monde a fourni des estimations sur sa part de travail, et que nous nous sommes assurés que nous avions suffisamment de personnes pour couvrir l’ensemble des estimations, cela veut dire que nous avons un planning crédible, et que nous devrions être en mesure de livrer dans les délais requis, c’est bien ça, non ? Encore une fois, cela semble assez raisonnable.
Ecoutez-moi bien… non seulement nous pensons que nous allons responsabiliser les individus pour faire ce qu’ils ont dit qu’ils allaient faire, mais nous pensons également les responsabiliser sur la précision de leurs estimations… et peut-être même pensons-nous que nous allons recueillir certaines données pour obtenir de meilleures estimations pour le prochain projet... et en prime, si ces personnes ne font pas ce qu’elles ont dit qu’elles feraient, et bien, ce ne sera même pas de notre faute, puisque ce sont elles qui ont fourni ces estimations. C’est parfait, bravo !
Où se situe le problème ? Et si cet engagement individuel n’était pas du meilleur intérêt pour garantir la livraison du produit ? Que se passerait-il si aider quelqu’un d’autre dans l’équipe était le comportement que nous souhaiterions vraiment avoir ? mais que notre responsabilité à l’égard des estimations nous contraigne plutôt à respecter uniquement nos propres engagements ?
Par exemple, disons que Bob et Sue estiment tous les deux leurs tâches individuelles pour le prochain sprint. Très tôt dans le sprint il s’avère que les tâches de Bob vont prendre beaucoup plus de temps que ce qu’il a prévu. Sue, de son côté, respecte ses estimations et est déjà passée à l’étape suivante.
Le truc c’est que c’est à la fois le travail de Bob et de Sue qui est nécessaire pour livrer une réelle valeur ajoutée au client. Ce n’est pas si important que Sue livre son travail en respectant scrupuleusement ses estimations... si Bob a du mal à terminer, elle doit aller l’aider. Responsabiliser Sue sur sa partie n’aide pas à obtenir plus rapidement la livraison du produit.
C’est pourquoi l’Agile ne se soucie pas d’estimer en heures, et pourtant parvient à responsabiliser l’équipe entière sur les livrables de l’itération. Nous voulons inciter tout le monde dans l’équipe à rechercher le meilleur intérêt pour le produit. Nous voulons que tout le monde dans l’équipe travaille ensemble pour construire un incrément du produit avant la fin du sprint. Les estimations individuelles et les responsabilités individuelles vont souvent à l’encontre de cet objectif.
Mais attention, voici le marché. L’équipe et son encadrement doivent être vigilants pour s’assurer que les stars de l’équipe ne sont pas constamment en train de porter à bout de bras les mêmes personnes systématiquement sous-performantes. Si Bob est toujours en difficulté pour respecter ses délais de livraisons, nous avons peut-être un problème de performance à gérer.
Il y a d’autres façons de traiter avec des gens qui sont en difficulté, autres que d’exiger des estimations individuelles et la responsabilité individuelle sur ces estimations. Se concentrer sur le rythme avec lequel l’équipe produit de la valeur métier est la seule mesure réelle de succès.
