Epic (SAFe)
Auteur : © 2010-2022 Scaled Agile, Inc.
Source : Epic
Date : 27/09/2021 (dernière mise à jour)
Traducteur : Fabrice Aimetti
Date : 26/09/2022
Traduction :
- Eric Ries
Sommaire
Epics
Une Epic est un conteneur pour une initiative de développement de solution assez importante qui regroupe des investissements majeurs au sein d'un portefeuille. En raison de leur portée et de leur impact considérables, les epics nécessitent la définition d'un Produit Minimum Viable (MVP) et leur validation par le Lean Portfolio Management (LPM) avant leur mise en œuvre.
Les epics d'un portefeuille sont généralement transversales, traversant plusieurs flux de valeur et incréments de programme (PI). SAFe recommande d'appliquer le cycle Lean Startup build-measure-learn pour les epics afin d'accélérer le processus d'apprentissage et de développement, et de réduire les risques.
Description détaillée
Cet article décrit principalement la définition, la validation et la mise en œuvre des epics de portefeuille. Les epics de programmes et de grandes solutions, qui suivent un schéma similaire, sont décrits brièvement à la fin de cet article.
Il existe deux types d'epics, chacune pouvant intervenir à différents niveaux du Framework. Les Business epics apportent directement de la valeur métier, tandis que les Enabler epics sont utilisées pour faire progresser l'Architectural Runway afin de prendre en charge les besoins métier ou techniques à venir.
Il est important de noter que les epics ne sont pas simplement un synonyme de projets ; elles fonctionnent de manière très différente, comme le montre la figure 1. SAFe décourage généralement l'utilisation du modèle de financement des projets (voir l'article sur le Lean Portfolio Management). Au lieu de cela, le financement de la mise en œuvre des epics est alloué directement aux flux de valeur au sein d'un portefeuille. De plus, les Agile Release Trains (ARTs) développent et livrent des epics en suivant le cycle Lean Startup (Figure 6).
Définir les Epics
Les Epics étant parmi les investissements les plus importants de l'entreprise, les parties prenantes doivent s'accorder sur leur intention et leur définition. La figure 2 présente un modèle d'énoncé d'hypothèse d'une Epic qui peut être utilisé pour capturer, organiser et communiquer des informations essentielles sur une Epic.
Les Epics du portefeuille sont rendues visibles, développées et gérées à travers le système Kanban du Portefeuille où elles passent par différents états de maturité jusqu'à leur validation ou leur rejet. Avant d'être mis en œuvre, les epics doivent être analysés. Les Epic Owners prennent la responsabilité des collaborations critiques requises pour cette tâche, tandis que les Enterprise Architects pilotent généralement les enabler Epics qui prennent en charge les considérations techniques des Business Epics.
Définition du MVP de l'Epic
L'analyse d'une Epic comprend la définition d'un produit minimum viable (MVP) pour l'Epic. Dans le contexte SAFe, un MVP est une version préliminaire et minimale d'un nouveau produit ou d'une nouvelle solution d'entreprise qui est utilisée pour prouver ou réfuter l'hypothèse d'Epic. Par opposition aux storyboards, prototypes, maquettes, wire frames et autres techniques exploratoires, le MVP est un produit réel qui peut être utilisé par des clients réels pour générer un apprentissage validé.
Créer un Lean Business Case
Le résultat de l'analyse d'une Epic est un Lean business case (Figure 3).
Le Lean Portfolio Management examine le Lean business case pour prendre une décision de validation ou non de l'Epic. Une fois approuvées, les epics du portefeuille restent dans le backlog du portefeuille jusqu'à ce que la capacité de mise en œuvre et le budget soient disponibles pour un ou plusieurs ARTs. L'Epic Owner est responsable de la collaboration avec le Product and Solution Management et le System Architect/Engineering pour découper l'Epic en Features ou Capabilities pendant l'affinage du backlog. Les Epic Owners aident à prioriser ces éléments dans leurs backlogs respectifs et ont des responsabilités permanentes pour la bonne gestion et le suivi.
Estimation des coûts des Epics
Au fur et à mesure que les Epics progressent dans le Kanban du portefeuille, l'équipe Lean Portfolio Management doit comprendre l'investissement potentiel nécessaire pour réaliser la valeur attendue. Cela nécessite une estimation sérieuse du coût du MVP et du coût prévu de la mise en œuvre complète si l'hypothèse de l'Epic se confirme.
- Le coût du MVP garantit que le portefeuille budgétise suffisamment d'argent pour confirmer ou infirmer l'hypothèse Epic et permet de s'assurer que Lean Portfolio Management réalise des investissements dans l'innovation en conformité avec les garde-fous du lean budget.
- Les coûts de mise en œuvre prévus sont pris en compte dans l'analyse du retour sur investissement, aident à déterminer si le business case est solide et aident l'équipe Lean Portfolio Management à se préparer à d'éventuels ajustements du budget des flux de valeur.
Coût du MVP
L'estimation du coût du MVP est réalisée par l'Epic owner en collaboration avec les autres parties prenantes clés. Elle doit inclure un montant suffisant pour confirmer ou infirmer l'hypothèse du MVP. Une fois approuvé, le coût du MVP est considéré comme une limite absolue, et le flux de valeur ne dépensera pas plus que ce coût pour construire et évaluer le MVP. Si le flux de valeur a la preuve que ce coût sera dépassé pendant la mise en œuvre de l'Epic, la poursuite des travaux sur l'Epic doit être arrêtée.
Estimation du coût de mise en œuvre
Le MVP et/ou le coût de mise en œuvre total se compose en outre des coûts associés aux flux de valeur internes et des coûts associés aux fournisseurs externes. Il est initialement estimé à l'aide du chiffrage en taille de t-shirt (figure 4) et affiné au fur et à mesure de la mise en œuvre du MVP.
Estimer les Epics dans les premières phases peut être difficile car les données et les connaissances sont limitées à ce stade. Le chiffrage en taille de t-shirts est une technique d'estimation des coûts qui peut être utilisée par le Lean Portfolio Management, les Epic owners, les architectes et les ingénieurs, et d'autres parties prenantes pour collaborer au placement des epics dans des groupes (ou intervalles de coûts) de taille similaire. Un intervalle de coûts est établie pour chaque taille de t-shirt à l'aide de données historiques. Chaque portefeuille détermine l'intervalle de coûts pertinent pour chaque taille de T-shirt. Les écarts dans les intervalles de coûts reflètent l'incertitude des estimations et évitent de passer trop de temps à discuter sur les cas limites. Le coût total de mise en œuvre peut être affiné au fil du temps, à mesure que le MVP est construit et que l'apprentissage s'effectue.
Coûts des fournisseurs
Un investissement d'Epic implique souvent une contribution et un coût de la part des fournisseurs, qu'ils soient internes ou externes. Idéalement, les entreprises recrutent des fournisseurs externes par le biais de contrats agiles qui permettent d'estimer les coûts de contribution d'un fournisseur pour une Epic donnée. Pour plus d'informations sur ce sujet, voir l'article consacré aux Contrats Agiles.
Prévision de la durée d'une Epic
Bien qu'il puisse être difficile de prévoir la durée d'une Epic mise en œuvre par un ensemble d'ART internes et de fournisseurs externes, la bonne compréhension de la durée prévue de l'Epic est essentielle au bon fonctionnement du portefeuille. Tout comme le coût d'une Epic, sa durée peut être prévue en fonction de la durée interne, de la durée du fournisseur et des collaborations et interactions nécessaires entre l'équipe interne et l'équipe externe. En pratique, à moins que la réalisation de l'Epic ne soit complètement externalisée, le Lean Portfolio Management peut se concentrer sur les prévisions des ART internes concernées par l'Epic, car les ART internes sont censées coordonner le travail avec les fournisseurs externes.
La prévision de la durée d'une Epic nécessite la compréhension de trois types de données :
- La taille estimée d'une Epic en story points pour chaque ART concernée, qui peut être estimée en utilisant la technique d'estimation en t-shirt pour les coûts en remplaçant l'intervalle de coûts par l'intervalle de points.
- La vélocité historique des ARTs concernés.
- Le pourcentage (%) de capacité disponible pour travailler sur l'Epic, qui a été négocié entre le Product et Solution Management, les Epics owners et le Lean Portfolio Management.
Dans l'exemple illustré à la Figure 5, un portefeuille comporte un enabler epic de taille importante qui affecte trois ARTs et le Lean Portfolio Management cherche à obtenir une estimation du nombre prévu de PIs. L'ART n°1 a estimé la taille de cette Epic entre 2 000 et 2 500 points. Le Product Management détermine que l'ART n°1 peut allouer 40% de sa capacité totale à la mise en œuvre de sa partie de l'Epic. Avec une vélocité historique de 1 000 story points par PI, l'ART n°1 prévoit entre cinq et sept PIs pour l'Epic.
Après avoir répété ces calculs pour chaque ART, l'Epic owner peut voir que bien que certains ARTs seront probablement prêts à livrer à la demande plus tôt que d'autres, la durée prévue pour livrer la totalité de l'Epic à travers tous les ARTs sera probablement entre six et huit PIs. Si cette prévision ne correspond pas aux besoins de l'entreprise, d'autres négociations seront menées, notamment pour ajuster les capacités allouées ou pour attribuer un budget plus important pour les travaux réalisés par les fournisseurs. Une fois l'Epic commencée, l'Epic owner met régulièrement à jour les prévisions de fin de l'Epic.
Mise en œuvre des Epics
La stratégie Lean Startup recommande un cycle de construction-mesure-apprentissage très itératif pour l'innovation produit et les investissements stratégiques. Cette stratégie de mise en œuvre des epics offre les avantages économiques et stratégiques du Lean Startup en gérant les investissements et les risques de manière incrementale tout en tirant parti des avantages de SAFe en termes de flux et de visibilité (figure 6).
SAFe Lean Startup Cycle
Après avoir accepté la mise en œuvre, l'Epic Owner travaille avec les équipes Agile pour commencer les activités de développement nécessaires à la réalisation de l'hypothèse de résultats métiers de l'epic :
- Si l'hypothèse se confirme, l'Epic passe à l'état "on persévère", ce qui entraînera un supplément de travail par la mise en œuvre de fonctionnalités et de capabilities supplémentaires. Les ARTs gèrent tout investissement supplémentaire dans l'Epic par le biais d'une priorisation continue des WSJF des fonctionnalités dans le Program Backlog. Les features locales identifiées par l'ART et celles de l'Epic sont en concurrence lors de la redéfinition des priorités par WSJF.
- Toutefois, si l'hypothèse est infirmée, les Epics owners peuvent décider de pivoter en créant une nouvelle Epic pour la revue du Lean Portfolio Management ou d'abandonner complètement l'initiative et de passer à d'autres travaux dans le backlog.
Après avoir évalué l'hypothèse d'une Epic, on peut envisager de la conserver ou non dans le portefeuille. Cependant, l'Epic owner peut avoir certaines responsabilités permanentes en matière de gestion et de suivi.
L'autonomisation et la prise de décision décentralisée des Lean budgets reposent sur les garde-fous pour permettre des contrôles et des bilans spécifiques. Les indicateurs clés de performance (KPI) des flux de valeur et d'autres mesures sont également des garde-fous pour tenir le Lean Portfolio Management informé des progrès de l'Epic par rapport à son hypothèse de résultats métiers.
Epics du Programme et de la Solution
Les Epics peuvent également provenir d'ARTs ou de Trains de Solution locaux, souvent à partir d'initiatives qui méritent l'attention du Lean Portfolio Management en raison de leur impact métier significatif ou d'initiatives qui dépassent le seuil de l'Epic. Ces epics justifient un Lean Business Case, une revue et une validation par le biais du système Kanban du Portefeuille. L'article Kanban du Programme et de la Solution décrit les méthodes de gestion du flux de ces epics.
En savoir plus
[1] Ries, Eric. The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses. Random House, Inc, 2011.
