Design Thinking (SAFe)

Auteur : © 2010-2022 Scaled Agile, Inc.
Source : Design Thinking
Date : 10/02/2021 (dernière mise à jour)

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Traducteur : Fabrice Aimetti
Date : 27/09/2022

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Traduction :

Un bon design est en fait beaucoup plus difficile à distinguer qu'un mauvais design, en partie parce que les bons designs répondent si bien à nos besoins que le design est invisible, nous servant sans attirer l'attention sur lui. Un mauvais design, en revanche, exprime ses insuffisances de manière criante et se fait très visible.

- Don Norman, The Design of Everyday Things

Design Thinking

Le Design Thinking est un processus de développement centré sur le client qui permet de créer des produits désirables, rentables et durables tout au long de leur cycle de vie.

Ce processus va au-delà de la traditionnelle focalisation sur les caractéristiques et les fonctions du produit proposé. Il met plutôt l'accent sur la compréhension du problème à résoudre, du contexte dans lequel la solution sera utilisée et de l'évolution de cette solution.

Note : cet article se concentre sur les outils et les pratiques associés à la mise en œuvre du design thinking. Il doit être lu en parallèle avec l'article sur l'Orientation Client, qui porte sur l'état d'esprit et l'impact d'une démarche orientée client.

Description détaillée

Les approches traditionnelles en cascade du développement de produits sont séquentielles : les exigences sont définies, puis les solutions sont conçues, construites et livrées sur le marché. On a tendance à se concentrer sur les problèmes les plus apparents. Souvent, le succès est déterminé par la mise en œuvre d'une solution qui répond aux exigences plutôt qu'aux besoins de l'utilisateur, ce qui se traduit par des produits et des services aux fonctionnalités inutilisables ou ignorées qui frustrent les utilisateurs et ne répondent pas aux objectifs de l'entreprise.

Le Design Thinking (figure 1) représente une approche profondément différente du développement de produits et de solutions, dans laquelle des techniques divergentes et convergentes sont appliquées pour comprendre un problème, concevoir une solution et la mettre sur le marché.

Figure 1. Activités du Design Thinking.

Le Design Thinking inspire également de nouvelles façons de mesurer le succès de nos efforts :

• Désirable - Les clients et les utilisateurs désirent-ils la solution ?
• Faisable - Pouvons-nous fournir la bonne solution par une combinaison d'efforts/activités de construction, d'achat, de partenariat ou d'acquisition ?
• Viable - La façon dont nous construisons et offrons la solution crée-t-elle plus de valeur que de coût ? Par exemple, dans une entreprise à but lucratif, sommes-nous rentables ?
• Durable - Gérons-nous de manière proactive notre solution pour tenir compte de son cycle de vie produit-marché prévu ?

Les utilisations répétées du Design Thinking font progresser la solution tout au long de son cycle de vie naturel sur le marché, comme le montre la figure 2.

Figure 2. Faire progresser la solution tout au long du cycle de vie de la solution grâce au design thinking.

L'espace des problèmes et l'espace des solutions

Dans la figure 1, les processus fondamentaux du design thinking apparaissent visuellement comme un "double diamant". Cela représente l'accent mis sur l'exploration approfondie de l'espace du problème avant de créer des solutions. Les activités associées à l'exploration du problème sont définies comme suit :

• Découvrir - La phase de découverte vise à comprendre le problème en réalisant des études de marché et d'utilisateurs pour identifier les besoins non satisfaits. Cela génère de nouvelles perspectives qui stimulent l'innovation. Contrairement à la recherche qui confirme ou réfute une hypothèse, les enquêtes associées à la phase de découverte se déroulent sans notions préconçues sur la façon dont les utilisateurs devraient travailler. Au contraire, elle se concentre sur la façon dont les utilisateurs travaillent. Une technique de recherche essentielle est le Gemba, également connu sous le nom de "se rendre à l'endroit où le travail est effectué".
• Définir - La phase de définition se concentre sur les informations recueillies au cours de la phase de découverte, en utilisant des techniques convergentes pour générer des idées sur les problèmes spécifiques et/ou les besoins non satisfaits. Ceux-ci créent des opportunités pour l'entreprise et le développement de nouveaux produits. Les résultats de cette phase comprennent généralement des personas et des cartes d'empathie (décrites plus loin) qui orientent l'équipe produit vers les types de solutions que le client considérerait comme souhaitables. Les Epics et les Features capturent les changements perçus comme nécessaires pour les produits et solutions existants.

Après avoir bien compris le marché cible et les problèmes auxquels elle est confrontée, l'entreprise peut passer à la conception d'une solution, le second diamant du design thinking :

• Développer - La phase de développement utilise la cartographie du parcours client (journey mapping), la cartographie des histoires (story mapping) et le prototypage pour concevoir des solutions potentielles aux problèmes de manière rapide et rentable. Chacune de ces techniques est abordée en détail plus loin dans cet article. La phase de développement adopte également le principe SAFe n°3 - Assumer la variabilité ; préserver des options, en utilisant des techniques de conception pour préserver des options de manière responsable.
• Livrer - La phase de livraison produit des artefacts qui sont adaptés à la création de la solution et qui varient en fonction du contexte. Ils commencent souvent par des prototypes qui sont exprimés sous la forme d'un ensemble validé de fonctionnalités dans le Program Backlog pour une livraison continue via le pipeline de livraison continue.
  

Notez que chaque diamant se concentre sur la pensée divergente (comprendre, explorer les options) suivie de la pensée convergente (évaluer les options et faire des choix).

Utiliser les personas pour orienter la conception

Les solutions sur mesure offrent aux concepteurs l'avantage de parler directement et fréquemment avec un petit nombre d'utilisateurs ciblés, leur permettant ainsi de participer aux réunions de conception, au PI Planning, aux System Demos et à d'autres événements SAFe. Dans plusieurs organisations, ces personnes sont considérées comme faisant partie de l'équipe, donc la création d'une Persona pour les représenter n'est généralement pas nécessaire, mais peut être utile lorsque l'organisation est fortement distribuée.

En revanche, dans un marché de clients indirects, ce qui est courant dans les solutions B2C, les équipes produits doivent trouver un moyen de maintenir un lien avec leur client cible. Elles développent donc des "personas", des consommateurs et/ou utilisateurs fictifs issus d'études de marché [2]. Ces personas décrivent les différentes personnes susceptibles d'utiliser un produit ou une solution de manière similaire, ce qui permet de comprendre comment les utilisateurs réels se comporteraient avec une solution. Les user personas étayent également la stratégie de segmentation du marché en offrant un outil de conception concret pour renforcer le fait que les produits et les solutions sont créés pour des personnes. Les personas sont le moteur du développement de produits et de plusieurs pratiques SAFe, comme le montre la figure 3.

Figure 3. Les Personas dirigent les activités clés de SAFe.

En plus des user personas, les buyer personas étendent le design thinking pour inclure les personnes et les organisations qui décident des achats. Elles permettent de s'assurer que la conception englobe l'ensemble de l'expérience d'achat du produit, y compris le service après-vente, le support et les opérations.

Développer l'empathie grâce aux cartes d'empathie

Les entreprises orientées client font preuve d'empathie tout au long du processus de conception. De manière générale, la conception empathique ignore les idées préconçues et s'appuie sur le point de vue du client pour élaborer des solutions.

Les cartes d'empathie [1] sont un outil de design thinking qui favorise l'identification du client en aidant les équipes à développer une compréhension profonde et partagée des autres (figure 4). Elles aident les équipes à imaginer ce qu'un persona spécifique pense, ressent, entend et voit lorsqu'il utilise le produit. Plus le degré d'empathie d'une équipe pour son client est élevé, plus l'équipe sera en mesure de concevoir une solution souhaitable.

Figure 4. Canevas de Carte d'Empathie.

Concevoir l'expérience client grâce aux cartes de parcours

Une carte du parcours client illustre l'expérience d'un utilisateur qui s'engage dans le flux de valeur opérationnel, les produits et les services d'une entreprise. Comme le montre la figure 5, les cartes de parcours sont de puissants outils de conception pour les flux de valeur opérationnels. Elles permettent aux équipes d'identifier les moyens d'améliorer les livrables spécifiques d'un ou plusieurs flux de valeur de développement afin de créer une meilleure expérience de bout en bout.

Figure 5. Flux de valeur opérationnels et cartes du parcours du client.

Offrir des avantages grâce aux fonctionnalités

Alors qu'une carte du parcours capture l'expérience à haut niveau du client à travers le flux de valeur opérationnel, les fonctionnalités du produit gèrent les livrables spécifiques qui répondent aux besoins d'une partie prenante. Les fonctionnalités sont généralement décrites par le biais d'une matrice des fonctionnalités et des avantages, à l'aide de phrases courtes qui fournissent un contexte et une hypothèse sur les avantages dont bénéficie l'utilisateur.

Les pratiques de design thinking favorisent le changement de l'ordre dans lequel nous considérons les éléments de l'hypothèse fonctionnalités-avantages. Elles aident les équipes Agile à explorer de meilleures façons, plus rapides, d'offrir les avantages souhaités (figure 6).

Figure 6. La matrice traditionnelle "fonctionnalités et avantages " devient une matrice "avantages et fonctionnalités ".

Concevoir des workflows pour les utilisateurs grâce aux Story Maps

Les fonctionnalités sont mises en œuvre par le biais d'une ou plusieurs Stories. Il existe deux types de stories dans SAFe :

• Les User Stories sont le principal moyen d'exprimer les fonctionnalités nécessaires. Elles peuvent être écrites dans un format de rôle ou de persona :
  • Rôle : En tant <rôle utilisateur> Je veux <activité/but> Afin de <une raison telle que. créer de la valeur métier ou de la valeur pour l'utilisateur>.
  • Persona : Frank veut <activité/but> afin que Franck obtienne <valeur>
• Les Enabler Stories recueillent les exigences en matière de système, d'architecture ou d'infrastructure, telles que les améliorations à apporter pour prendre en charge le pipeline de livraison continue.

Le Team Backlog contient des User et des Enabler Stories qui proviennent du Program Backlog, ainsi que des stories qui sont issues du contexte local de l'équipe. Comme tous les backlogs, le Team Backlog est priorisé, et les stories sont implémentées par ordre de priorité.

Les fonctionnalités qui mettent en évidence un workflow constituent un défi unique pour les équipes Agile : un workflow est une séquence d'étapes qui doivent être réalisées pour accomplir un objectif utilisateur de plus haut niveau. L'ordre linéaire d'un backlog peut empêcher les équipes Agile de comprendre les relations entre les étapes. Souvent, une étape donnée peut être améliorée, et les équipes doivent également trouver un équilibre entre la complétude (toutes les étapes doivent être prises en charge) avant d'améliorer un ensemble spécifique d'étapes. Des conflits potentiels apparaissent lorsque la phase divergente de développement d'une solution prévoit des possibilités d'amélioration, tandis que la phase convergente de design thinking se concentre sur ce qui est essentiel pour la prochaine version.

Les solutions contiennent à la fois de grands et de petits workflows. Considérons le modeste workflow d'un homme d'affaires qui importe un relevé de carte de crédit dans un système de déclaration de frais pour qu'il soit traité. L'utilisateur doit :

• Télécharger le relevé de carte de crédit depuis la banque
• Télécharger le relevé de carte de crédit dans le système de gestion des frais.
• Faire correspondre les transactions du relevé de carte de crédit avec les reçus de dépenses stockés dans le système de gestion des frais.
• Supprimer toute transaction non remboursable

Comme décrit précédemment, chacune de ces stories peut être appréhendée dans un workflow. De plus, chacune peut être améliorée au fil du temps : nous pourrions, par exemple, imaginer une connexion directe entre la banque et le système de gestion des frais, ou un agent d'IA automatisé qui gère la tâche de rapprochement des transactions.

Les fonctionnalités qui représentent un workflow sont recueillies par le biais de story maps [3], qui organisent une séquence de stories en fonction des tâches dont un utilisateur a besoin pour atteindre son objectif (Figure 7).

Figure 7. Exemple de Story Map.

Les story maps permettent aux équipes de comprendre comment les stories du backlog de l'équipe soutiennent les objectifs des utilisateurs (Figure 8).

Figure 8. Relation entre les Story Maps et les Team Backlogs.

Les Story Maps clarifient également les relations entre la qualité et la valeur :

• Qualité - Chaque Story dans le backlog doit être terminée avec qualité.
• Valeur - Toutes les stories sélectionnées dans la Story Map doivent être terminées pour créer de la valeur, car si une story est négligée, l'utilisateur ne peut pas terminer son travail.

Augmenter le retour d'information sur le design grâce aux prototypes

Un prototype est un modèle fonctionnel de la Fonctionnalité ou du Produit que l'on souhaite construire. Il aide l'équipe de conception à clarifier sa compréhension du problème et réduit les risques liés à l'élaboration d'une solution. Les prototypes offrent une myriade d'avantages aux équipes chargées des produits :

• Retour d'information rapide. Par définition, un prototype est moins cher et plus rapide à produire qu'une solution complète. Cela permet un retour d'information plus rapide de la part des utilisateurs et des clients, une meilleure compréhension des exigences de la solution et une plus grande confiance dans les conceptions finales.
• Réduction des risques. Les prototypes peuvent réduire le risque technique en permettant aux équipes Agile de porter leurs efforts initiaux sur les aspects de la solution qui présentent le plus de risques.
• Propriété intellectuelle / dépôt de brevet. Les prototypes peuvent être utilisés pour satisfaire aux exigences stratégiques de gestion de la propriété intellectuelle le plus tôt possible dans le processus de développement.
• Modèles pour les exigences. Les prototypes peuvent fournir plus de clarté dans les exigences de la fonctionnalité ou de la solution souhaitée que des pages de documentation.

Il existe de nombreux types de prototypes, chacun étant destiné à fournir différents types d'informations :

• Les prototypes bas niveau (lo-fi) papier sont généralement des esquisses dessinées à la main de la solution envisagée. Ils peuvent être automatisés pour illustrer les workflows en tant que compléments aux user story maps.
• Les prototypes moyen niveau (mi-fi) sont des représentations visuellement complètes de solutions centrées sur le logiciel mais ne sont généralement pas intégrés fonctionnellement.
• Les prototypes haut niveau (hi-fi) sont des modèles visuellement achevés et interactifs que les utilisateurs et les clients peuvent explorer en direct.
• Les prototypes matériels fournissent un retour d'information critique à l'équipe Agile sur des éléments tels que les facteurs de forme, les tailles et les exigences opérationnelles. Par exemple, lors de l'exploration des facteurs de forme pour voir comment une nouvelle tablette pourrait s'intégrer dans les sacs à dos, les porte-documents et les voitures actuels, une entreprise de la Silicon Valley a simplement découpé une multitude de modèles en plastique dans une seule feuille de plastique. Plus tard dans le processus de conception, cette même équipe a constaté qu'elle devait revoir la conception de l'alimentation électrique afin qu'elle n'interfère pas trop avec le signal WIFI.
  

Pour obtenir un retour d'information concret, les équipes produits doivent s'efforcer de recourir à la forme de prototypage la plus rapide et la moins coûteuse. Souvent, le prototypage sur papier est le meilleur choix. [4][5]

En savoir plus

[1] Empathy Map Canvas. https://medium.com/the-xplane-collection/updated-empathy-map-canvas-46df22df3c8a
[2] Cooper, Alan, Robert Reimann, David Cronin, and Christopher Noessel. About Face: The Essentials of Interaction Design 4th Edition. Wiley, 2014.
[3] Patton, Jeff, and Peter Economy. User Story Mapping: Discover the Whole Story, Build the Right Product 1st Edition. O’Reilly Media, 2014.
[4] Snyder, Carolyn. Paper Prototyping: The Fast and Easy Way to Design and Refine User Interfaces. Morgan Kaufmann, 2003.
[5] Gothelf, Jeff, and Josh Seiden. Lean UX: Designing Great Products with Agile Teams. O’Reilly Media, 2016.

Autres ressources

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