Comment DropBox a débuté en tant que Produit Minimum Viable (MVP)

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Auteur : TechCrunch
Source : How DropBox Started As A Minimal Viable Product
Date : 19/10/2011


Traducteur : Fabrice Aimetti
Date : 18/10/2022


Traduction :

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Note de l'éditeur : Eric Ries est consultant et auteur de The Lean Startup.

Drew Houston fait la couverture du magazine Forbes comme l'entrepreneur qui a surpassé Steve Jobs. Il vient de lever 250 millions de dollars pour DropBox (comme il l'explique dans cette interview sur TCTV). Son succès est bien mérité, car Dropbox continue de se forger la réputation d'être l'une des entreprises les plus dynamiques de la Silicon Valley.

Mais ce que ces histoires ont tendance à oublier, c'est que Drew a passé des années à faire le travail ingrat de construire non seulement un excellent produit, mais aussi une excellente entreprise. J'ai eu le plaisir de l'accueillir lors des deux dernières conférences Startup Lessons Learned, où il a partagé en toute franchise les leçons qu'il a apprises en cours de route. L'une des techniques qu'il a utilisées pour valider le concept de Dropbox est si puissante - et si simple - que la plupart des entrepreneurs la négligent. Il s'agit d'un exemple de construction d'un produit minimum viable (MVP). En l'honneur de Drew, je l'ai appelé le MVP de Dropbox, et je lui ai consacré un chapitre de mon nouveau livre (The Lean Startup : How Today's Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses), que vous pouvez lire ci-dessous.

J'ai également inclus ci-dessous les liens vers les diapositives et la vidéo des deux présentations de Drew à la sllconf 2010 et 2011. Elles sont toutes deux incontournables pour tout entrepreneur technologique en herbe.

Un produit minimum viable (MVP) aide les entrepreneurs à démarrer le processus d'apprentissage le plus rapidement possible. Il ne s'agit pas nécessairement du plus petit produit imaginable, mais simplement du moyen le plus rapide de commencer à apprendre comment créer une entreprise durable avec un minimum d'efforts.

Contrairement au développement traditionnel de produits, qui implique généralement une longue période d'incubation mûrement réfléchie et vise la perfection du produit, le but du MVP est de commencer le processus d'apprentissage, et non de le terminer. Contrairement à un prototype ou à un test de concept, un MVP n'est pas conçu uniquement pour répondre à des questions techniques ou de conception de produit. Son objectif est de tester des hypothèses commerciales fondamentales.

La leçon du MVP est que tout travail supplémentaire au-delà de ce qui était nécessaire pour commencer à apprendre est du gaspillage, quelle que soit l'importance qu'il ait pu avoir à l'époque.

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Drew Houston est le PDG de Dropbox, une entreprise de la Silicon Valley qui fabrique un outil de partage de fichiers extrêmement facile à utiliser. Installez son application, et un dossier Dropbox apparaît sur le bureau de votre ordinateur. Tout ce que vous faites glisser dans ce dossier est automatiquement téléchargé vers le service Dropbox, puis instantanément répliqué sur tous vos ordinateurs et appareils.


L'équipe fondatrice était composée d'ingénieurs, car la construction du produit exigeait une expertise technique importante. Il fallait, par exemple, l'intégrer à une variété de plateformes informatiques et de systèmes d'exploitation : Windows, Macintosh, iPhone, Android, et ainsi de suite. Chacune de ces implémentations se situe à un niveau profond du système et nécessite un savoir-faire spécialisé pour rendre l'expérience utilisateur exceptionnelle. En fait, l'un des principaux avantages concurrentiels de Dropbox est que le produit fonctionne de manière si transparente que la concurrence peine à l'imiter.

Ces personnes ne sont pas le profil que l'on pourrait imaginer comme étant des génies du marketing. En fait, aucun d'entre eux n'avait jamais travaillé dans le domaine du marketing. Ils avaient d'importants investisseurs en capital-risque et on aurait pu s'attendre à ce qu'ils appliquent le raisonnement standard de la profession pour créer l'entreprise : créez-la et ils viendront. Mais Dropbox a fait quelque chose de différent.

Parallèlement à leurs efforts de développement de produits, les fondateurs souhaitaient obtenir un feedback de la part des clients sur ce qui comptait vraiment pour eux. En particulier, Dropbox avait besoin de tester son credo : si nous pouvons offrir une expérience client supérieure, les gens essayeront-ils notre produit ? Ils étaient convaincus, à juste titre, que la synchronisation des fichiers était un problème que la plupart des gens ignoraient. Une fois que vous avez fait l'expérience de la solution, vous ne pouvez plus imaginer comment vous avez pu vivre sans elle.

Ce n'est pas le genre de question entrepreneuriale que l'on peut poser ou dont on peut attendre une réponse dans un groupe de discussion (focus group). Les clients ne savent souvent pas ce qu'ils veulent, et ils ont souvent eu du mal à comprendre Dropbox lorsque le concept leur a été expliqué. Houston l'a appris à ses dépens lorsqu'il a essayé de lever des capitaux. Réunion après réunion, les investisseurs lui ont expliqué que cet "espace de marché" était saturé de produits existants, qu'aucun d'entre eux n'avait généré beaucoup d'argent et que le problème n'était pas si important. Drew leur demandait : "Avez-vous personnellement essayé ces autres produits ?" Quand ils répondaient oui, il demandait : "Ont-ils fonctionné sans problème pour vous ?" La réponse était presque toujours négative. Pourtant, réunion après réunion, les capital-risqueurs ne pouvaient pas imaginer un monde conforme à la vision de Drew. Drew, au contraire, était convaincu que si le logiciel "fonctionnait comme par magie", les clients l'adopteraient en masse.

Le défi était qu'il était impossible de faire la démonstration du logiciel fonctionnel sous forme de prototype. Le produit nécessitait de surmonter d'importants obstacles techniques ; il comportait également un composant de service en ligne qui exigeait une fiabilité et une disponibilité élevées. Pour éviter le risque de se retrouver, après des années de développement, avec un produit dont personne ne voulait, Drew a fait quelque chose d'étonnamment facile : il a réalisé une vidéo.

La vidéo est banale, une simple démonstration de trois minutes de la technologie telle qu'elle est censée fonctionner, mais elle était destinée à une communauté d'adopteurs précoces en matière de technologie. Drew fait lui-même la présentation de la vidéo, et pendant qu'il la fait, le spectateur regarde son écran. Lorsqu'il décrit les types de fichiers qu'il souhaite synchroniser, le spectateur peut voir sa souris manipuler son ordinateur. Bien sûr, si vous êtes attentif, vous commencez à remarquer que les fichiers qu'il déplace sont truffés de blagues et de références humoristiques qui ont été appréciées par cette communauté d'adopteurs précoces.

Drew raconte : "Cela a attiré des centaines de milliers de personnes sur le site Web. Notre liste d'attente pour la version bêta est passée de 5 000 à 75 000 personnes du jour au lendemain. Cela nous a totalement époustouflés."

"Pour l'observateur lambda, la vidéo de démonstration de Dropbox ressemblait à une démonstration de produit normale", explique Drew. "Mais nous avons ajouté une douzaine d'Easter eggs adaptés au public de Digg. Des références à Tay Zonday et à "Chocolate Rain" et des allusions à Office Space et XKCD. C'était un clin d'œil ironique adressé à ce public, et cela a déclenché une réaction en chaîne. En 24 heures, la vidéo avait plus de 10 000 Diggs."

(Vous pouvez regarder la vidéo originale ici : http://answers.oreilly.com/topic/1372-marketing-lessons-from-dropbox-a-qa-with-ceo-drew-houston/ et voir la réaction initiale de la communauté Digg ici : http://digg.com/software/Google_Drive_killer_coming_from_MIT_Startup.)

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Dans ce cas, la vidéo était le produit minimum viable. Le MVP a validé la conviction de Drew selon laquelle les clients voulaient le produit qui était en train d'être développé, non pas parce qu'ils l'avaient dit dans un groupe de discussion ou en raison d'une analogie heureuse avec une autre entreprise, mais parce qu'ils s'étaient effectivement inscrits.

Lors de la conférence Startup Lessons Learned 2010, Drew a résumé son expérience avec cette seule diapositive :

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* Le plus grand risque : faire quelque chose que personne ne veut.
* Ne pas réussir le lancement -> douloureux, mais ne pas apprendre -> fatal
* Mettre quelque chose entre les mains de l'utilisateur (pas forcément du code) et obtenir un vrai feedback ASAP.
* Savoir où se trouve votre public cible et s'adresser à lui de manière authentique.

Et voici les deux présentations de Drew :